Không ít câu chuyện cảm động về hành trình lập nghiệp gian khổ của những giám đốc điều hành (CEO) nổi tiếng đã trở thành nguồn cảm hứng bất tận của các nhà làm phim, nhưng hơn cả, đó là những bài học kinh nghiệm quý báu cho thế hệ trẻ.

Dưới đây là một số gương mặt như vậy theo bình chọn của hãng tin CNBC:

Lloyd Blankfein, tập đoàn Goldman Sachs

Lloyd Blankfein là Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành (CEO) của Goldman Sachs. Ông sinh ra ở Bronx, New York và lớn lên ở Brooklyn. Cha ông là nhân viên bưu điện, còn mẹ ông là nhân viên lễ tân. Khi còn bé, ông từng làm nghề bán đậu phộng dạo tại sân vận động Yankee.

Blankfein theo học trường Đại học Luật Harvard. Sau một thời gian dài làm việc cho công ty luật Donovan với tư cách là một luật sư thuế, ông gia nhập J. Aron & Co., một chi nhánh của Goldman Sachs và từng bước thăng dần lên ngôi vị CEO của tập đoàn. Năm 2007, tài sản của ông ước đạt 73 triệu USD.

Oprah Winfrey, hãng Harpo Productions

Oprah Winfrey được mệnh danh là “bà hoàng truyền thông” của Mỹ. Tuy nhiên, để có được vị trí như ngày nay, bà đã phải nỗ lực hết mình vượt khó vượt khổ. Sinh ra trong một khu ổ chuột ở Mississippi và lớn lên ở trong nghèo khổ ở Milwaukee. Oprah ở với người bà từ khi còn nhỏ và đến năm lên 6 mới được đến ở với mẹ. Từng bị lạm dụng tình dục khi mới 9 tuổi, từng mang thai ở tuổi 14, nhưng bà không gục ngã.

Sau khi chuyển tới Tennessee, bà bắt đầu bước chân vào thế giới truyền thông bằng một công việc ở đài phát thanh. Sự nghiệp của Oprah vươn tới đỉnh cao khi bà làm chủ chương trình “The Oprah Winfrey Show”. Với phong cách thân thiện và lôi cuốn khán giả, chương trình của Oprah đã được mở rộng ra khắp đất nước, được xếp hạng cao nhất trong số các chương trình trò chuyện trên truyền hình trong lịch sử nước Mỹ.

John Paul Dejoria, hãng mỹ phẩm tóc John Paul Mitchell Systems

John Paul Dejoria là đồng sáng lập viên kiêm CEO của công ty John Paul Mitchell Systems, nhà sản xuất các sản phẩm chăm sóc tóc. Cha mẹ ông đã ly dị từ khi ông mới được 2 tuổi. Dejoria đã phải ra đường làm việc từ năm lên 9 tuổi, để giúp đỡ gia đình. Sau khi tốt nghiệp trung học, ông nhập ngũ và phục vụ trong lực lượng hải quân Mỹ.

Dejoria từng xuống tới tận đáy xã hội khi gia nhập đội quân vô gia cư. Tuy nhiên, đáng ngạc nhiên là ông đã vượt qua những khó khăn đó và đồng sáng lập hãng sản xuất chăm sóc tóc cùng với người bạn là nhà tạo mẫu tóc Paul Mitchell vào năm 1980. Theo tạp chí Forbes, tài sản ròng của ông trong năm 2009 là 4 tỷ USD.

Howard Schultz, hãng cà phê cà phê Starbucks

Howard Schultz là người mang những cốc cà phê nóng hổi hiệu Starbucks tới hàng triệu người Mỹ vào mỗi buổi sáng. Ông lớn lên ở Canarsie, Brooklyn, một vùng ngoại ô nghèo nàn. Ông là thành viên đầu tiên trong gia đình học tới đại học. Sau khi tốt nghiệp, Schultz đầu quân cho Hammerpalast, một công ty sản xuất máy pha cà phê. Năm 1981, ông đã gặp Gerry Baldwin, một trong những ông chủ đầu tiên của Starbucks và lần gặp đó đã thay đổi cuộc đời của Schultz.

Schultz đã “phải lòng” Starbucks bởi hướng kinh doanh của nó. Ông rời bỏ Hammerplast và trở thành giám đốc kinh doanh của Starbucks. Nhưng không lâu sau đó, Schultz quyết định nghỉ việc ở Starbucks để thành lập công ty riêng. Năm 1984, ông mở quán cà phê Il Giornale ở Seattle. Với phong cách thân thiện, quán này nhanh chóng trở nên nổi tiếng. Đúng lúc ông định nhân rộng mô hình Il Giornale, thì được tin một trong các chủ sở hữu của Starbucks muốn rút lui. Schultz đã tìm cách mua lại công ty.

Đến năm 1987, Schultz mua lại được toàn bộ Starbucks với số tiền 3,8 triệu USD và sáp nhập Il Giornale vào thành một nhãn hiệu duy nhất là Starbucks và lập ra Starbucks Corporation. Bằng tài năng quản trị và kinh doanh, Schultz đã đưa thương hiệu Starbucks trở nên sáng giá như ngày nay, với hàng loạt cửa hàng ở trong và ngoài nước Mỹ. Đến với Starbucks, khách hàng không chỉ được uống cà phê ngon mà còn được hưởng một bầu không khí thoải mái và thư giãn.

Sean Combs, hãng may mặc Sean John

Sean Combs vốn là một ca sỹ nhạc Rap, được biết đến với những cái tên như Puff Daddy, P.Diddy. Anh sinh ra ở Harlem và lớn lên trong vòng tay người mẹ là một nữ giáo viên. Cha của anh đã bị sát hại khi Combs mới được 3 tuổi. Sau đó, gia đình anh đã phải chuyển tới Mount Vernon, ngoại ô Bronx.

Combs theo học trường Đại học Howard, nhưng phải bỏ giữa chừng để tập trung cho hãng ghi âm Uptown, hỗ trợ cho các nghệ sỹ R&B như Mary J. Blige và Jodeci. Bên cạnh sự thành công với tư cách là một nhạc sỹ, anh còn nổi tiếng nhờ thiết kế thời trang kể từ khi sáng lập thương hiệu riêng mang tên Sean John vào năm 1998. Anh đảm nhiệm cương vị Giám đốc điều hành công ty này cho tới giờ.

Ursula M. Burns, tập đoàn Xerox

Ursula M. Burns là nữ Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn Xerox. Bà cũng là người phụ nữ mang trong mình hai dòng máu Phi – Mỹ đầu tiên trở thành CEO của một công ty đứng trong bảng xếp hạng Fortune 500, đồng thời là người phụ nữ quyền lực thứ 20 trên thế giới theo bình chọn của tạp chí Forbes.

Ursula M. Burns sinh ra tại thành phố New York và lớn lên trong một căn hộ trợ cấp trong vòng tay người mẹ. Sau khi nhận được bằng thạc sỹ về lĩnh vực cơ khí, bà đầu quân cho Xerox và được bổ nhiệm vào chức trợ lý điều hành. Năm 1999, bà làm Phó chủ tịch hãng phụ trách sản xuất toàn cầu và 10 năm sau đó, bà thay thế người tiền nhiệm Anne Mulcahy, trở thành CEO của Xeros.

Steve Jobs, hãng công nghệ Apple

Steve Jobs sinh tại San Francisco. Ông được vợ chồng ông Paul và bà Clara Jobs nhận nuôi. Cha mẹ đẻ của ông, Abdulfattah Jandali và Joanne Simpson, khi đó vẫn còn là sinh viên và chưa kết hôn. Jobs bỏ khỏi trường đại học khi mới được có một học kỳ. Trong thời gian này, Steve Jobs đã mưu sinh bằng nghề thu lượm vỏ lon soda vứt đi, ngủ ở sàn phòng khách nhà bạn bè và đi bộ 11 km/ngày để tới nhận bữa ăn miễn phí ở đền Hare Krishna.

Sau khi đầu quân cho Apple, tới năm 1985, ông rời bỏ công ty này và mở một hãng máy tính mới mang tên NeXT Inc. Việc kinh doanh phần mềm rất thành công, tới nỗi Apple đã phải mua lại NeXT vào năm 1997 và mời Jobs quay trở lại với tư cách là một nhà cố vấn. Hiện Steve Jobs là CEO của Apple, giá trị tài sản ròng của ông ở mức 8,3 tỷ USD.

Chris Gardner, hãng chứng khoán Gardner Rich & Co.

Chris Gardner là CEO của công ty môi giới chứng khoán Gardner Rich & Co. ở Chicago. Công ty này do ông thành lập từ năm 1987. Thuở còn hàn vi, ông và cậu con trai đã phải trải qua những ngày tháng vất vưởng, lang thang không nhà cửa. Khi còn trú chân ở quận Tenderloin nghèo nàn thuộc San Francisco, có những lần cha con ông phải qua đêm ở những nhà tắm công cộng.

Cuộc đời chìm nổi của Chris Gardner đã trở thành đề tài thu hút các nhà làm phim Hollywood. Năm 2006, tác phẩm điện ảnh The Pursuit of Happyness (tạm dịch: Mưu cầu hạnh phúc) ra đời. Bộ phim đã đưa tên tuổi tài tử điện ảnh Will Smith lên đỉnh cao nhờ khả năng diễn xuất tài tình, và thu về hơn 307 triệu USD từ các phòng vé trên toàn cầu.

Sheldon Adelson, công ty sòng bạc Las Vegas Sands

Sheldon Adelson là Chủ tịch kiêm CEO của công ty kinh doanh sòng bạc Las Vegas Sands, có trụ sở ở thành phố Paradise ở Nevada. Cha mẹ ông là người Do Thái đến từ Đông Âu. Theo Irwin Chafetz, người bạn và đối tác kinh doanh của Adelson, “sự giàu có ở khu chúng tôi khi đó là có 3 USD trong túi”. Ngay từ khi còn nhỏ, Adelson đã sớm nung nấu nghiệp kinh doanh.

Đồng USD đầu tiên mà Adelson kiếm được là nhờ việc bán báo dạo trên vỉa hè. Nhưng Adelson nhanh chóng thấy chán công việc này. Ông nhận ra “lĩnh vực kinh doanh” này không có hệ thống và sau đó đã tự thiết lập mạng lưới của mình. Khi ấy, Adelson thuê những đứa trẻ bằng tuổi mình đi khắp các hang cùng ngõ hẻm để bán báo với điều kiện sẽ thu phần trăm trên từng tờ báo.

Qua các kinh nghiệm tích luỹ dần từ việc bán báo dạo, Adelson dần lấn qua mảng bất động sản, tư vấn tài chính… và tạo dựng cơ nghiệp tỷ phú như ngày nay. Ông từng theo học đại học nhưng phải bỏ ngang. Nhưng điều đó không ngăn cản ông vươn lên trong sự nghiệp. Năm 2008, sòng bạc do ông làm chủ đã thu lợi nhuận lớn thứ 2 tại Las Vegas. Hiện Adelson đứng thứ 16 trong bảng xếp hạng các tỷ phú của tạp chí Forbes.

Curtis Jackson, hãng thu âm G-Unit

Ngôi sao nhạc Rap có tên thân mật là 50 Cent này vào năm 2003 đã lĩnh trọn những đề cử quan trọng nhất của giải thưởng Mobo trong đó có nghệ sĩ hip-hop xuất sắc nhất, album xuất sắc nhất cho Get Rich Or Die Tryin’ và đĩa đơn xuất sắc cho In Da Club. Sau sự thành công của almbum Get Rich Or Die Tryin’, anh đã ký hợp đồng với hãng đĩa G-Unit Records.

Jackson sinh ra ở nam Jamaica, và lớn lên nhờ bàn tay chăm sóc của ông bà sau khi mẹ anh bị ám hại lúc anh mới có 8 tuổi. Bản thân Jackson cũng từng rơi vào hiểm cảnh tương tự vào năm 25 tuổi, nhưng may mắn anh đã sống sót. Hai năm sau đó, anh ký hợp đồng với hãng đĩa Shady Records do ca sỹ nhạc Rap Eminem thành lập, và tạo dựng dần một sự nghiệp âm nhạc với những thành công mà trước đây anh chưa bao giờ có được.

Theo VnEconomy

1. Akio Toyoda (Toyota)

Toyoda điều hành hãng sản xuất ôtô lớn nhất thế giới về doanh số bán. Khi Hãng tiến hành cải tiến, các đối thủ khác trong ngành ôtô đều dõi theo từng động tĩnh.

Sau thành công của chiếc xe lai Prius, ông Toyoda đẩy mạnh cải tiến nhằm tung ra 10 mẫu xe lai mới vào năm 2015. Ông cũng tập trung vào các thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ, vốn chiếm tới 40% trong tổng doanh số bán hằng năm 223 tỉ USD của Toyota.

2. Ratan Tata (Tata Group)

Ratan Tata, Chủ tịch Tata Group (Ấn Độ), gần đây đã bắt tay với Starbucks (Mỹ) nhằm đưa chuỗi cà phê này thâm nhập Ấn Độ. Đây là thương vụ mới nhất trong vô số các thương vụ hợp tác đã đưa Tata thành một tập đoàn đa quốc gia với 67 tỉ USD doanh thu (tài khóa 2010), hoạt động trong nhiều lĩnh vực từ ôtô, thép, hóa chất đến viễn thông.

3. Mukesh D. Ambani (Reliance Industries)

Mukesh Ambani, Tổng Giám đốc Reliance Industries, nổi tiếng với khả năng đánh hơi các thương vụ. Ông đã thâu tóm rất nhiều tài sản trong lĩnh vực viễn thông, hóa dầu, năng lượng và nhờ đó đã nhanh chóng đưa Reliance Industries trở thành một đế chế với 45 tỉ USD doanh thu mỗi năm. Đầu năm nay, ông đã thuyết phục được hãng dầu mỏ Anh BP bỏ ra 7,2 tỉ USD để mua lại 30% cổ phần trong 23 tài sản dầu khí do Reliance nắm quyền kiểm soát. Đây là thương vụ đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn nhất từ trước đến nay tại Ấn Độ.

Năng lực điều hành của Ambani đã tạo tiếng vang cho ông ở thị trường quốc tế. Tháng 3 vừa qua, ông đã trở thành thành viên Hội đồng Quản trị không phải là người Mỹ đầu tiên của ngân hàng Mỹ Bank of America.

4. Kun-Hee Lee (Samsung Group)

Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Kun-Hee Lee là người đã đưa Samsung Electronics (Hàn Quốc) từ một doanh nghiệp sản xuất các thiết bị điện tử cấp thấp trở thành một đại gia toàn cầu trong lĩnh vực điện thoại, tivi và chip máy tính với doanh thu hằng năm 137 tỉ USD. Samsung là niềm tự hào của xứ sở kim chi không chỉ về mẫu mã sản phẩm, tính cải tiến không ngừng, mà còn về năng lực tài chính. Năm ngoái, lợi nhuận của Hãng đã tăng tới 65%, đạt 14,3 tỉ USD.

5. Ren Zhengfei (Huawei Technologies)

Ren Zhengfei, Tổng Giám đốc Huawei Technologies, nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất Trung Quốc, là người đã xây dựng nên một doanh nghiệp tầm vóc quốc tế, đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành các mạng lưới điện thoại và internet của thế giới. Huawei cho biết, doanh thu năm 2010 của Hãng đạt 185,18 tỉ nhân dân tệ (tương đương 28,3 tỉ USD) tăng 24% so với năm 2009.

6. Terry Gou (Hon Hai Precision Industry Corp.)

Hon Hai Precision Industry Corp. do Terry Gou sáng lập là một trong những nhà sản xuất thiết bị điện tử theo hợp đồng lớn nhất thế giới. Khách hàng của Công ty gồm có Apple, Hewlett-Packard, Dell, Sony.

Năm 2010, Foxconn, chi nhánh của Hon Hai Precision Industry, đã bị chỉ trích kịch liệt về môi trường làm việc tại các nhà máy dẫn đến hàng loạt vụ tự tử của công nhân. Nhưng Gou đã xoa dịu được sự phẫn nộ bằng cách tăng gấp đôi lương tại các nhà máy lớn nhất của Hãng và sắp xếp sao cho công nhân có thể ở gần hơn với gia đình.

Doanh thu hợp nhất của Hon Hai trong 9 tháng đầu năm 2010 đã tăng 51% đạt 64,1 tỉ USD.

7. Gao Xiqing (China Investment Corp.)

Gao là nhà quản lý quỹ quyền lực nhất Trung Quốc khi chịu trách nhiệm quản lý 332 tỉ USD giá trị tài sản tại quỹ đầu tư quốc gia Trung Quốc China Investment Corp. (CIC).

Năm 2010, CIC đã bỏ ra 1,58 tỉ USD mua lại 15% cổ phần công ty năng lượng Mỹ AES Corporation. Năm nay, Quỹ đã lập văn phòng đại diện nước ngoài đầu tiên tại Toronto (Canada). Danh mục đầu tư nước ngoài đang tăng lên của CIC đã mang về mức lợi nhuận khoảng 12% vào năm 2009 và thu nhập ròng của Quỹ đã tăng 81% đạt 41,6 tỉ USD.

8. Wang Xiaochu (China Telecom Corp.)

Wang là người điều hành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại cố định lớn nhất Trung Quốc – China Telecom. Ông rất tích cực trong việc lắp đặt mạng lưới cáp quang lớn nhất thế giới nhằm đưa dịch vụ internet đến với mọi thành phố ở Trung Quốc (chỉ 34,3% dân số Trung Quốc tiếp cận internet, tương đương 457 triệu người, tính đến cuối tháng 12.2010).

Wang cũng nhận thấy một tương lai xán lạn trong lĩnh vực dịch vụ di động. Năm ngoái, China Telecom đã phát triển thêm được hơn 8 triệu thuê bao 3G mới, giúp tăng doanh thu thêm 5%, đạt 32,5 tỉ USD. Nếu các tin đồn gần đây là đúng, rằng China Telecom sẽ nhanh chóng tung ra thiết bị iPhone 4 cho 96 triệu khách hàng di động của mình, Wang sẽ trở thành một đối tác quan trọng của Apple.

9. Jiang Jiemin (PetroChina)

Dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch Jiang Jiemin, PetroChina (Trung Quốc) đã đạt kết quả kinh doanh rất ấn tượng trong tài khóa 2010. Theo đó, doanh thu tăng 44% đạt 216,5 tỉ USD và lợi nhuận tăng 35% đạt 20,7 tỉ USD.

Jiang Jiemin đang vạch ra một kế hoạch bành trướng, trong đó có vụ liên doanh 3,2 tỉ USD với Royal Dutch Shell để mua lại Arrow Energy (Úc). Tháng 2.2011, PetroChina đã mua lại 50% cổ phần trong một dự án khí đốt ở Canada với giá 5,4 tỉ USD.

10. Mong-Koo Chung (Hyundai Motor)

Mong-Koo Chung, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Hyundai Motor (Hàn Quốc), có nhiều lý do để vui mừng. Những khoản chi mạnh tay của ông vào các sáng kiến nâng cao chất lượng và marketing trong suốt giai đoạn tồi tệ nhất của ngành ôtô đã đơm hoa kết trái: Hyundai đã gia tăng được thị phần tại thị trường ôtô Bắc Mỹ. Lợi nhuận tăng tới 78%, đạt 4,5 tỉ USD vào năm 2010 trên doanh thu 31,8 tỉ USD, đưa Hyundai trở thành hãng xe lớn thứ 5 thế giới về lượng ôtô bán ra.

Theo Nhịp Cầu Đầu Tư

Ratan Tata, Chủ tịch Tata Group, sắp sửa về hưu… một lần nữa. Tháng 12.2012, khi ông được 75 tuổi, sẽ là lần về hưu thứ 3 của Ratan. Năm 2002, khi Ratan dự định về hưu ở tuổi 65, Hội đồng Quản trị Tata Sons, công ty nắm giữ phần lớn cổ phần trong các công ty trực thuộc Tập đoàn, đã tái bổ nhiệm ông vào vị trí Chủ tịch, có nghĩa là ông phải tiếp tục nhiệm kỳ thêm 5 năm nữa. 3 năm sau, Hội đồng Quản trị đã nâng tuổi nghỉ hưu lên 75. Thông điệp đã quá rõ: Ratan là người không thể thay thế được.

Không chỉ Hội đồng Quản trị có suy nghĩ này. Mùa thu vừa qua, khi được tin Tata Sons thành lập một ủy ban để tìm kiếm người kế vị Ratan, nhiều cổ đông đã yêu cầu ông tiếp tục ở lại.

Sự chào đón này khác hẳn với thái độ chỉ trích, thù địch của các thành viên trong Công ty lẫn người ngoài khi Ratan đảm nhận vị trí Chủ tịch Tập đoàn vào tháng 3.1991. Khi đó, nhiều người cho rằng ông giành được vị trí này đơn thuần là nhờ vào cái họ. Theo những người này, ông không có năng lực và cũng không có được một phần uy tín của người chú, là người tiền nhiệm của ông – JRD Tata.

Thế nhưng 20 năm sau đó, Ratan đã gần như đạt được những điều ông đã vạch ra cho Tata vào năm 1991. Tata đã trở thành tập đoàn đa quốc gia với 98 công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như hóa chất, công nghệ thông tin, ôtô, khách sạn. Hiện nay, doanh thu của Tata Group đã gấp 40 lần mức của năm 1991 trong khi lợi nhuận ròng tăng 4 lần.

Khởi đầu khó khăn

Năm 1962, Ratan (tốt nghiệp ngành kiến trúc thuộc Đại học Cornell của Mỹ) về công ty gia đình làm việc với vị trí công nhân nhà máy thép của Tata Steel ở Jamshedpur (Ấn Độ). Năm 1971, ông được giao nhiệm vụ đầu tiên là Giám đốc National Radio & Electronics (Nelco). Nelco lúc đó đang làm ăn thua lỗ và chỉ còn lại chưa tới 2% thị phần trên thị trường điện tử tiêu dùng trong nước. Đến khi ông xoay chuyển được tình thế thì nền kinh tế lại suy yếu và các vấn đề tranh chấp lao động cũng căng thẳng hơn. Vì thế, Nelco chưa kịp hồi sức thì bị thêm một “đợt cúm” mới.

Ratan được giao một nhiệm vụ khác. Đó là vực dậy Empress Mills đang suy yếu. Ông đã làm được điều đó, nhưng khi ông yêu cầu đầu tư 5 triệu rupee để đưa bộ phận dệt này trở nên cạnh tranh hơn thì đã bị từ chối. Empress Mills xuống dốc và cuối cùng phải đóng cửa vào năm 1986. Từ 2 thất bại này, năng lực điều hành của ông đã bị hoài nghi trong nhiều thập kỷ. “Người ta luôn lấy tình trạng hoạt động của Nelco để công kích tôi. Không ai muốn nghe rằng Nelco thực sự đã trở nên sinh lãi và đi từ 2% thị phần lên 25% thị phần”, Ratan nhớ lại.

Sự chỉ trích càng kịch liệt sau năm 1981, khi JRD rút lui khỏi chức Chủ tịch Tata Industries và chọn Ratan làm người kế vị. Chỉ một bước, Ratan đã leo lên vị trí đứng đầu hàng ngũ các ứng viên sáng giá cho vai trò lãnh đạo cao nhất tại Tập đoàn và điều này là không thể chấp nhận được đối với nhiều người.

Vì thế, mặc dù nhận được sự ủng hộ của JRD nhưng sự ủng hộ này cũng không đủ để giúp Ratan đạt được phần lớn những tham vọng ông đặt ra cho Tập đoàn. Thấy trước sự bành trướng của các thị trường vốn, nghĩa là tiếp cận dễ dàng hơn nguồn tiền cho các dự án mới, ông đã vạch ra một kế hoạch chiến lược cho Tập đoàn vào năm 1983. Kế hoạch này nhấn mạnh đến việc nhảy vào các lĩnh vực công nghệ cao theo hướng tập trung vào các thị trường và sản phẩm trọng điểm, các thương vụ mua bán và sáp nhập. Theo đó, Ratan đầu tư mạnh vào 7 công ty công nghệ cao trực thuộc Tata Industries vào thập niên 1980 gồm Tata Telecom, Tata Finance, Tata Keltron, Hitech Drilling Services, Tata Honeywell, Tata Elxsi và Plantek. Nhưng các công ty khác thuộc Tập đoàn thì phớt lờ kế hoạch này của Ratan.

Những người chống đối Ratan, đặc biệt là Russi Mody của Tata Steel, Darbari Seth của Tata Chemicals, đã xây dựng được thế lực rất lớn trong Tập đoàn, chủ yếu do từ nhiều thập kỷ nay họ đã được toàn quyền quyết định đối với công ty do mình lãnh đạo. Do đó, việc muốn họ cùng đi theo chiến lược chung do ông vạch ra và phối hợp với các công ty khác dường như là một nhiệm vụ bất khả thi.

Khi liên doanh nhiên liệu sinh học Raízen trị giá 12 tỉ USD giữa Royal Dutch Shell và Cosan S.A. (Brazil) được thành lập vào năm ngoái, giới phân tích trong ngành đánh giá đây là sự hợp tác chiến lược giữa một tập đoàn dầu mỏ quốc tế và một tập đoàn năng lượng tái tạo của Brazil.

Điều mà Shell mang lại cho hợp tác này là 1,6 tỉ USD tiền mặt, 2.740 cơ sở bán lẻ có thương hiệu, 16,3% cổ phần trong Codexis, nhà sản xuất enzyme phục vụ công nghệ xanh, cũng như cổ phần trong Iogen Energy, một công ty công nghệ sinh học chuyên về ethanol xen-lu-lô. Còn Cosan đóng góp vào liên doanh 1.730 cơ sở bán lẻ và 24 nhà máy quy mô lớn của mình.

Đổi lại, Raízen dự kiến tạo ra hơn 2,2 tỉ lít ethanol mỗi năm để cung cấp cho mạng lưới 4.500 trạm xăng dầu của Hãng ở Brazil và cho các thị trường khác trên thế giới. Liên doanh này rõ ràng là một bước đi lớn của người đứng đầu Cosan, Chủ tịch Rubens Ometto Silveira Mello, trong việc đưa ethanol bành trướng khắp thế giới.

Lột xác Cosan

Cosan hiện là nhà sản xuất đường lớn thứ 3 và nhà sản xuất ethanol lớn thứ 5 thế giới. Năm 2010, Tập đoàn đã lãi ròng 528 triệu USD trên doanh thu 8 tỉ USD. Cosan cũng là nhà sản xuất điện từ cây mía lớn nhất thế giới. Một minh chứng cho thấy sự chuyển hướng trọng tâm của Ometto là sự bành trướng của nhà máy Da Barra. Với những cánh đồng mía trải dài tới 173.000 mẫu và công suất ép lên tới 37.000 tấn mía mỗi ngày, Da Barra là nhà máy lớn nhất của Cosan. Nhà máy này tạo ra 5 loại đường khác nhau, sản xuất ra ethanol và bã mía (dưới dạng bột). Bã mía này sẽ được xử lý và đưa vào nhà máy nhiệt điện sinh khối ngay tại đó để tạo ra điện năng cung cấp cho toàn bộ nhà máy mía. Da Barra là một phần trong tham vọng của Ometto nhằm phát triển ngành nhiên liệu sinh học thế giới mà ông cho rằng sẽ cất cánh trong tương lai không xa.

Ometto đã xây dựng đế chế Cosan cũng bắt đầu từ tham vọng của chính mình. Để thực hiện tham vọng này, ông đã dẹp bỏ mọi rào cản trên con đường lột xác Cosan, từ những rào cản luật lệ nhà nước, đến đối thủ cạnh tranh và đặc biệt là đối đầu với chính gia đình mình.

Ông tốt nghiệp Trường Kỹ thuật danh tiếng thuộc Đại học São Paulo. Trong suốt thời gian đại học, ông thực tập ở một trong những ngân hàng lớn nhất Brazil là Unibanco. Thời gian đó, ông tình cờ gặp José Ermirio De Moraes, người đã tạo dựng nên một trong những tập đoàn công nghiệp lớn nhất Brazil – Grupo Votorantim. Ometto, lúc đó mới 20 tuổi, đã tạo được mối quan hệ thân tình với vị tài phiệt 70 tuổi này. Khi Ometto tốt nghiệp đại học, De Moraes đã đưa ông ra nước ngoài. Năm 24 tuổi, Ometto trở thành vị Giám đốc Tài chính của Tập đoàn.

Khi ấy, công ty của gia đình ông tại Piracicaba (thuộc bang São Paulo) được điều hành bởi nhiều thành viên và mâu thuẫn quyền lợi thường xuyên xảy ra. Tình hình công ty của gia đình ông rơi vào thế chông chênh. Chú của Ometto, phụ trách điều hành doanh nghiệp, luôn thúc giục ông trở về. Nhưng Ometto, lúc đó đã làm việc tại Votorantim được 10 năm, liên tục từ chối. Mãi đến năm 1980 khi chú ông bị đột quỵ, Ometto mới đồng ý trở về nhưng yêu cầu một số thay đổi, trong đó có việc thay đổi cơ cấu quản trị doanh nghiệp cũng như vạch rõ vai trò, quyền hạn của mỗi cổ đông trong Công ty.

Khi Ometto trở về, Cosan đang ngập chìm trong nợ. Để đưa Công ty ra khỏi khó khăn, ông đã kéo dài mùa vụ tới 8 tháng bằng cách trồng nhiều loại mía khác nhau, mua lại các nhà máy và thực hiện các thay đổi về quản trị. Nhưng điều cam go nhất là ông phải đương đầu với cuộc chiến pháp lý kéo dài với những người thân nhằm nắm toàn quyền kiểm soát Cosan. Năm 1990, sau một thập kỷ kiện tụng, Ometto đã mua lại toàn bộ cổ phần của 23 thành viên trong gia đình.

Ông cũng đối đầu với Chính phủ Brazil. Sau khi xây dựng nhà máy tinh luyện đường đầu tiên, Ometto nhận thấy luật yêu cầu ông phải bán đường trên thị trường với cái giá được trợ giá. Ông rất tức giận. “Tôi đã gặp các quan chức chính phủ và chỉ cho họ thấy đây là điều rất vô lý. Cuối cùng thì luật đã được dẹp bỏ và chúng tôi tăng được lợi nhuận”, Ometto nói.

Groupon đã làm thay đổi cách người ta mua sắm và cách các cửa hàng tiếp thị sản phẩm. Đằng sau thành công đó là tài năng của một bộ óc nghệ sĩ, một gã lãng tử làm kinh doanh

Mô hình “mua theo nhóm” của Groupon thật ra không mới mà nó đã xuất hiện cách đây khoảng 20 năm với những bước đi tiên phong của Mercata và Mobshop trong thập niên 1990. Tuy nhiên, mô hình của họ thất bại và chính thức bị khai tử vào năm 2001. “Theo tôi, nguyên nhân thất bại khá rõ ràng: các trang web này không có chính sách giảm giá. Họ bán những mặt hàng tiêu dùng và điện tử gia dụng, cạnh tranh trực tiếp với các “ông lớn” như Amazon nhưng giá cả lại không rẻ hơn là bao mà còn khiến khách hàng mất thời gian chờ đợi họ kêu gọi đủ số lượng người mua cần thiết để được hưởng mức giá đó,” Mason nhận xét.

Mason ra mắt Groupon vào tháng 11.2008 và kể từ đó, trang web này thật sự thay đổi cách người dân Mỹ, về sau là cả thế giới, mua sắm. Sự thay đổi này đưa Groupon trở thành công ty đầu tiên được định giá hơn 1 tỉ USD chỉ sau hơn 1 năm hoạt động, điều mà Facebook phải mất hơn 2 năm còn Google thì mất đến 6 năm mới thực hiện được.

Còn ông chủ của nó thì xuất hiện trên trang bìa của Tạp chí Forbes số ra vào tháng 8.2010 với dòng tít “Hiện tượng mới của thế giới web”, sánh vai cùng các siêu sao công nghệ một thời như Steve Case của AOL, Sean Parker của Napster, Jonathan Abrams của Friendster, Chris DeWolfe và Tom Anderson của Myspace

Người lập dị tài năng

Andrew Mason chinh phục thế giới kinh doanh không phải nhờ những bằng cấp liên quan đến kinh tế hay tài chính, mà bằng lối tư duy của một nghệ sĩ: Mason tốt nghiệp Đại học Northwestern vào năm 2003, chuyên ngành âm nhạc.

Trong mắt bạn bè và đồng nghiệp, Mason là một người kỳ lạ, không nghiêm trang và buồn cười nhưng lại “rất thông minh, đầy đam mê và có tổ chức. Nhờ những phẩm chất ấy, ông đã đưa Groupon từ một công ty nhỏ với 150 nhân viên, doanh thu hằng năm đạt khoảng 100 triệu USD tại thời điểm cuối năm 2009 thành một “gã khổng lồ mới nổi” có hơn 3.000 nhân viên trên toàn cầu và doanh thu lên đến 2 tỉ USD/năm như hiện nay.

Dù có vẻ lập dị nhưng Mason cũng đủ khôn ngoan để không đơn thương độc mã chèo lái Groupon. Ông đã chiêu mộ thành công Rob Solomon, một cựu giám đốc của Yahoo!, cho vị trí Giám đốc Điều hành, bổ nhiệm Lefkofsky vào vị trí Giám đốc Tài chính tạm thời trước khi chính thức lôi kéo được Jason Child của Amazon về đảm nhiệm vị trí này vào tháng 12.2010. Dưới sự lãnh đạo của ông, danh sách những công ty sẵn sàng cung cấp vốn cho Groupon cũng ngày một dài thêm. Vừa qua, Hãng huy động được gần 1 tỉ USD từ các quỹ đầu tư như Andreessen Horowitz, Battery Ventures và Greylock Partners.

Thận trọng về tương lai

Việc Groupon từ chối lời đề nghị mua lại trị giá 6 tỉ USD của Google cũng khiến không ít nhà đầu tư bất ngờ, nhưng họ cũng lờ mờ nhận ra nguyên nhân đằng sau quyết định đó. Nhìn lại lịch sử, có không ít ngôi sao công nghệ mới từng được vinh danh như Steve Case của AOL, Jonathan Abrams của Friendster, Chris DeWolfe và Tom Anderson của Myspace nhưng hiện giờ họ ở đâu?

Nhiều chuyên gia phân tích rõ ràng có lý do để lo ngại về một “bong bóng dotcom mới” đang hình thành. Lấy Twitter làm ví dụ, dù được các nhà đầu tư, trong đó có Kleiner Perkins, định giá vào khoảng 3,7 tỉ USD, nhưng doanh thu từ quảng cáo của trang này trong năm 2010 chỉ đạt vỏn vẹn có 50 triệu USD. Năm 2003, khi Google quyết định thôn tính Friendster, trang web này đang được đánh giá là mạng xã hội phổ biến và hút khách nhất. Nhưng hiện nay, còn rất ít người sử dụng.

Thái độ thận trọng của Mason khi nhận xét về thành công của Groupon là có cơ sở bởi mặc dù không thể phủ nhận Groupon đang chiếm hơn 80% thị phần của lĩnh vực kinh doanh mới mẻ có tốc độ tăng trưởng lên đến 200% này nhưng sự cạnh tranh từ các đối thủ như Living Social, Friendster, Crowd Cut, YouSwoop và hàng trăm trang web có hoạt động tương tự đang xuất hiện như nấm sau mưa trên toàn cầu.

Bên cạnh đó, Mason cho thấy ông có tầm nhìn xa như thế nào khi quyết định từ chối lời đề nghị 6 tỉ USD của Google. Sau thất bại của thương vụ Friendster, Google quyết định tham gia vào thị trường này, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Groupon với trang web thương mại xã hội Google Offers. Ngoài ra, sự cạnh tranh đến từ đối thủ nặng ký nhất, LivingSocial, cũng hứa hẹn nhiều hấp dẫn sau khi hãng này nhận được khoản rót vốn trị giá 175 triệu USD từ Amazon để mở rộng cơ sở khách hàng hiện tại.

Tuy nhiên, Mason lại không xem đây là mối đe dọa bởi ông đã sẵn sàng với mô hình Groupon 2.0. Ở giai đoạn đầu tiên của mô hình thương mại xã hội, Groupon đã làm rất tốt khi kết nối được các doanh nghiệp địa phương với người tiêu dùng địa phương bằng các khoản giảm giá đáng kể. Giai đoạn tiếp theo, Groupon sẽ xây dựng tính “siêu địa phương” cho các dịch vụ của mình. Groupon 2.0 sẽ không chỉ biết bạn sống ở đâu, sở thích là gì, trải nghiệm mua sắm của bạn ra sao, mà còn hiểu được điều gì sẽ kích thích sự tò mò của bạn.

Các nhà đầu tư vào Groupon tin rằng với các thế mạnh là tìm kiếm, phân tích dữ liệu và những thuật toán chọn lọc sản phẩm hấp dẫn khách hàng nhất để tung ra vào thời điểm thích hợp nhất, Groupon 2.0 sẽ tiếp tục gặt hái nhiều thành công.

Mason từng nói: “Một trong những thách thức lớn nhất cho việc sáng tạo là làm thế nào để đầu óc bạn trống rỗng khi bắt tay vào thực hiện công việc,” và bộ óc của ông vẫn đang tiếp “trống rỗng” như thế để sẵn sàng cho những ý tưởng tuyệt vời mới trong tương lai.

Theo Wall Street Journal, Time và MSNBC, Nhip Cầu Đầu Tư

Khi hãng xe Mỹ Ford Motor chuẩn bị kết toán sổ sách 2010, năm đạt doanh số bán lẫn lợi nhuận cao nhất kể từ thập niên 1980 thì Bill Ford, Chủ tịch Ford Motor, lại đang ngồi nói chuyện với bạn bè ông về một rủi ro mới có thể đe dọa triển vọng của ngành ôtô. Đó là tình trạng tắc nghẽn giao thông tại các đô thị lớn đang bùng nổ dân số từ Sao Paolo (Brazil) đến Thượng Hải (Trung Quốc). Và điều này có thể làm “tắc nghẽn” doanh số bán của Hãng. “Chưa ai trong ngành nghĩ về điều này, nhưng viễn cảnh này sẽ dần hiện hữu. Và tôi muốn mọi người cùng nghĩ cách để giải quyết”, ông nói.

Bill tin rằng, viễn cảnh những chiếc ôtô xếp hàng lớp lớp ở các đô thị lớn tại những nền kinh tế mới nổi đang đe dọa triển vọng kinh doanh của các hãng ôtô như Ford, vốn đang dựa vào các thị trường như Trung Quốc, Brazil, Ấn Độ và Nga để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng. Các thị trường mới nổi dự kiến sẽ chiếm xấp xỉ 1/3 doanh số ôtô toàn cầu năm nay, tăng từ mức chỉ 6% năm 1999. Bill càng lo ngại về vấn đề tắc nghẽn giao thông kể từ sau vụ kẹt xe kéo dài 11 ngày vào mùa hè vừa qua tại Trung Quốc.

Dĩ nhiên, viễn cảnh ấy có thể phải mất nhiều năm mới trở thành hiện thực. Nhưng Bill không cho phép mình chỉ nhìn một phía và cũng không cho phép Công ty trở nên tự mãn sau cú lội ngược dòng kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế.

“Đối với tôi, luôn có những vấn đề dài hạn cần phải giải quyết. Tôi nghĩ một trong những thứ tôi có thể đem đến cho Công ty là tầm nhìn dài hạn, để chúng tôi không bị che mờ bởi những vấn đề trước mắt, tránh chuyện đến khi nhận ra được thì đã quá trễ”, Bill nói.

Chính khả năng nhìn xa ấy từng khiến cho Bill trở thành kẻ lập dị trong mắt các nhà điều hành trong ngành ôtô, nhất là khi cái nhìn của ông đi ngược lại những gì mà người khác suy nghĩ.

Nhà tư bản công nghiệp môi trường

Từ giây phút ông gia nhập Ford sau khi tốt nghiệp Đại học Princeton vào năm 1979, Bill cho biết, ông đã bị kinh ngạc bởi lối suy nghĩ trốn tránh của cấp điều hành tại đây. Họ cho rằng, bất cứ quy định gì về môi trường mà Chính phủ đặt ra là bất hợp lý và đe dọa hoạt động của Công ty. Trong khi đó, theo ông, đáng lẽ điều họ làm là thay đổi để thích ứng, chứ không phải phủ nhận để tránh việc đối mặt với nó. “Tôi tin rằng xã hội không thể tiếp tục sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên mãi được. Khi gia nhập Công ty, tôi rất ngạc nhiên là không ai nhận ra điều đó, nếu không nói là họ nghĩ hoàn toàn ngược lại”, ông nói.

Khi ông trở thành thành viên Hội đồng Quản trị của Ford vào năm 1988, các thành viên khác đã gọi ông là “nhà tư bản công nghiệp môi trường”. Do lối suy nghĩ khác biệt này mà ông luôn bị chỉ trích. Trong suốt thập niên 1980, Bill đã phải chật vật tìm chỗ đứng cho mình ở Ford. Một số nhà điều hành thậm chí tỏ rõ thái độ thù địch với ông. Thế nhưng, ông vẫn kiên quyết giữ vững lập trường.

Steve Jobs, ông chủ của Apple (Mỹ) đã khuấy động thị trường công nghệ trong năm qua khi những sản phẩm mà ông tung ra đã nhanh chóng trở thành cơn sốt như máy tính bảng iPad, máy tính xách tay MacBook Air hay điện thoại iPhone 4. Do đó, không ít người cho rằng Jobs có thể sẽ giành lấy danh hiệu Nhân vật của Năm 2010 do Tạp chí Time bình chọn. Thế nhưng, danh hiệu ấy lại thuộc về chàng thanh niên 27 tuổi Mark Zuckerberg, người sáng lập mạng xã hội Facebook. Danh hiệu này hoàn toàn xứng đáng khi Zuckerberg và Facebook đã làm được một điều tuyệt vời. Đó là thay đổi cách con người tương tác với nhau.

Vào tháng 2.2004, khi Zuckerberg là một sinh viên năm thứ 2 (19 tuổi) của Trường Harvard, anh đã thành lập một dịch vụ web ngay tại ký túc xá nơi anh ở. Dịch vụ này mang tên Thefacebook.com và được gọi là “danh bạ điện thoại trực tuyến giúp kết nối mọi người qua các mạng xã hội tại các trường đại học”. Đến năm 2010, Facebook (bỏ chữ “the”) đã kết nạp thêm thành viên thứ 550 triệu. Và số thành viên vẫn không ngừng tăng lên với khoảng 700.000 người mỗi ngày.

Ngày nay, Facebook đã là một phần cuộc sống không chỉ của người dân Mỹ mà còn của cả thế giới. Gần 50% người Mỹ có tài khoản Facebook, nhưng 70% người sử dụng Facebook lại sống ở bên ngoài nước Mỹ. Có thể nói, chúng ta đã bước vào thời đại của Facebook và Mark Zuckerberg là người đã đưa chúng ta bước vào thời đại đó.

Anh chàng cô độc?

Zuckerberg lớn lên ở Dobbs Ferry, New York cùng với 3 chị em gái. Gia đình của anh luôn sống đùm bọc nhau, nên từ nhỏ anh đã sớm phát triển sự tự tin vào bản thân. “Mark là người có ý chí mạnh mẽ và không bao giờ nao núng”, cha anh, ông Ed Zuckerberg, nói.

“Đối với một số đứa trẻ, câu hỏi của chúng có thể được trả lời chỉ đơn giản bằng có hay không. Nhưng đối với Mark thì khác. Khi thằng bé hỏi điều gì, nếu trả lời là có thì không sao. Nhưng nếu bạn trả lời là không, tốt hơn hết bạn phải chuẩn bị trước phần tranh luận thật chặt chẽ bằng các sự việc thực tế, con số, kinh nghiệm, tính logic và các lý do thật thuyết phục. Chúng tôi từng nghĩ rằng Mark sau này sẽ trở thành một luật sư giỏi”, ông nói thêm.

Thế nhưng, Zuckerberg lại đi theo con đường công nghệ. Anh bắt đầu thử sức khả năng lập trình với chiếc máy tính Quantex 486DX chạy bằng hệ điều hành Windows 3.1. Khi Mark được 12 tuổi, anh đã tạo ra một mạng giao tiếp trong gia đình gọi là ZuckNet. Anh cũng viết các trò chơi máy tính, khi còn là học sinh cấp 2. Anh và một người bạn cùng lớp từng viết một chương trình nghe nhạc gọi là Synapse mà cả 2 hãng công nghệ Mỹ AOL và Microsoft đều muốn mua lại với giá khoảng 1 triệu USD. Nhưng để phát triển chương trình này, Zuckerberg sẽ phải bỏ học. Thay vào đó, anh đã quyết định theo học tại Harvard.

Một loạt biến cố về khả năng bãi yết cổ phiếu, đóng cửa phân xưởng nhà máy đến dự án bị chỉ trích chậm tiến độ nhưng Đặng Thành Tâm vẫn vượt qua sóng gió và lọt vào Top 3 người giàu nhất sàn chứng khoán năm 2010.

Xuất hiện ở Hà Nội giữa tiết trời lạnh giá trong chiếc áo sơ mi cộc tay, quần âu và đôi giày đen, Đặng Thành Tâm – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tổng Công ty Phát triển Đô thị Kinh Bắc khiến người ta ngạc nhiên vì tài chịu rét. Ông vui vẻ giải thích, vừa đi từ thiện ở tận Lào, nhiệt độ có 6 độ C nên ở Hà Nội thời tiết này vẫn còn rất dễ chịu.

Là người giàu nhất sàn chứng khoán năm 2007 và liên tiếp nằm trong Top 3 từ năm 2008 đến nay, Đặng Thành Tâm nổi lên như một doanh nhân đi xuyên qua khủng hoảng để thành công. Trong năm 2010, ông cùng với đối tác đã nhanh tay mua lại được một công ty sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ với giá “rẻ như mơ”.

Điều quan trọng nhất là công ty này nắm trong tay công nghệ sản xuất các sản phẩm cơ khí chính xác phục vụ cho các thiết bị điện tử công nghệ cao như máy tính, máy in, điện thoại di động… Mua xong nhà máy cũng là lúc nhiều hãng lớn như Canon, Foxconn cần các nhà sản xuất thiết bị phụ trợ phục vụ cho nhà máy sản xuất sản phẩm công nghệ cao của họ. Cũng trong năm nay, ông đã có kế hoạch xây dựng tòa tháp Lotus trở thành công trình thế kỷ mang đậm phong cách Việt Nam với số vốn lên tới một tỷ đôla.

Doanh nhân Đặng Thành Tâm thuyết trình tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới năm 2010. Ảnh: KBC

“Năm 2010 về cơ bản khủng hoảng đã qua nhưng không ai ngờ tài chính tiền tệ lại bị thắt chặt đến mức ‘kinh dị’ như thế. Nhưng nếu tận đụng được cơ hội thì sẽ biến những khó khăn thành cơ hội”, Đặng Thành tâm hóm hỉnh.

Trong năm qua, Đặng Thành Tâm cũng thẳng thắn thừa nhận có rất nhiều “âm mưu” mà ông chưa làm được, trong đó phải kể đến vụ mua hụt một tòa nhà làm trụ sở ở Nhật Bản. Đã đàm phán xong về giá cả nhưng việc chuyển ngoại tệ khó khăn khiến công ty nước ngoài khác nẫng mất tòa nhà rẻ bất ngờ ở xứ sở hoa anh đào. “Không ai có thể tưởng tượng được nhà ở khu vực đắt nhất nhì thế giới chỉ khoảng 10 triệu đôla, một cái giá rẻ hơn cả Hà Nội và TP HCM. Nắm bắt đây là cơ hội, vậy mà người tính không bằng… ‘chính sách’ tính”, Đặng Thành Tâm đùa vui.

Tuy nhiên, 2010 cũng là năm xảy ra liên tiếp những ì xèo xung quanh các doanh nghiệp của ông. Đầu tiên là cổ phiếu SQC có nguy cơ phải xin bãi yết vì hoạt động không thuận lợi. Công ty Khoáng sản Sài Gòn – Quy Nhơn (mã chứng khoán SQC) đã chuyển từ sản xuất thô sang chế biến.

Thế nhưng, chính sách thuế không như dự kiến khiến công ty ông phải dừng hoạt động phân xưởng nhà máy tinh chế quặng Titan. Tiếp đến là hàng loạt các dự án Xi măng Sài Gòn – Tân Kỳ, Công viên Phần mềm Thủ Thiêm mà công ty ông tham gia góp vốn… bị chê trách vì chậm tiến độ. Đầu tư ở khu công nghiệp miền Trung thất bại, không đạt kết quả như mong đợi.

Người ta tưởng ngần ấy biến cố sẽ khiến Đặng Thành Tâm lao đao. Nhưng không, vượt qua những sóng gió ấy, ông vẫn lọt vào Top 3 những người giàu nhất sàn chứng khoán năm 2010.

Những xui xẻo liên tiếp đổ ập lên đầu nhưng dần dần “trời lại sáng”. Giá xi Titan trên thế giới đã tăng từ 500 USD lên 750 đôla mỗi tấn vào đầu năm nay khiến doanh nghiệp có thể yên tâm hơn. Hơn 5.000 tấn tồn kho có thể xuất xưởng mang lại lợn nhuận lớn hơn. Công ty của ông cũng ồ ạt nhận được nhiều đơn đặt hàng, đủ để sản xuất cho cả năm. Thêm vào đó, thuế xuất khẩu Titan cũng đã giảm từ 15% xuống 10%.

“Họa vô đơn chí, phúc bất trùng lai. Những cái không may đó vẫn là bài học của tôi trong quá khứ. Sự cố gắng của con người luôn xảy ra vào những lúc khó khăn vì chính thời điểm giữa sự sống và cái chết, người ta mới phát huy được năng lực tiềm ẩn”, ông Tâm chia sẻ.

Ông tư nhận mình là một người ốm yếu nhưng không chờ khỏi bệnh mới đi làm mà cố gắng vận động để tinh thần sảng khoái. Ông vẫn luôn tâm niệm, đừng vì mình ốm mà nằm ở nhà chờ khỏe, hãy vận động kể cả lúc ốm yếu thì sẽ thành công. Nhiều người đặt câu hỏi bí quyết nào để Đặng Thành Tâm có thể kêu gọi nhiều doanh nghiệp công nghệ cao của thế giới đến với Việt Nam đến thế, trong đó, Foxconn là một điển hình. Ngoài ra, đại gia Panasonic cũng từng thổ lộ, họ đã đóng góp 5% GDP cho Malaysia và họ cũng muốn đóng góp một tỷ lệ như thế ở Việt Nam nếu có điều kiện.

Đặng Thành Tâm cười. Ông cho rằng, kêu gọi đầu tư cũng vi như việc kêu gọi khách đến nhà hàng. Nhà đầu tư nước ngoài đến Việt Nam để đầu tư tạo giá trị gia tăng cho họ và cho cả Việt Nam chứ không phải khách đến nhà hàng để xin ăn. “Khi đến một nhà hàng ở Hà Nội, tôi hỏi gà của nhà hàng là gà công nghiệp hay gà ta. Cô nhân viên quắc mắt trả lời: ‘Chú có ăn không, chú không ăn thì thôi nhé, hỏi mãi’. Hai anh em tôi đứng dậy đi chỗ khác”, Đặng Thành Tâm nói.

Theo Đặng Thành Tâm bí quyết đối với ông chỉ là làm cho các nhà đầu tư tin tưởng quý mến, yên tâm và tạo ra giá trị gia tăng cho họ. Muốn khách đến đầu tư thì phải có thái độ chân tình, phục vụ thật tốt. “Cũng giống như nhà hàng, dẫu giá có cao một chút nhưng phục vụ tận tình, món ăn ngon thì vẫn có thể hút khách. Đừng nghĩ họ là người đi xin ăn để đưa ra giá đất, nhân công rẻ mà dịch vụ chẳng ra gì, đối xử chẳng ra sao”, ông nói.

Say sưa nói về công việc, vị doanh nhân nổi tiếng không để ý tới nhiều người khách đến quán cà phê này đang tò mò quan sát buổi trò chuyện. Đặng Thành Tâm cho rằng, đến một giai đoạn nhất định, nhu cầu về tiền bạc sẽ bị bão hòa và sẽ trở nên vô nghĩa. Ông vẫn nhớ như in cái ngày mình mới ra trường, sau vài năm thất nghiệp, ông tham gia viết dự án và được trả công tới 1.000 USD. Lúc đó, số tiền này đối với chàng trai trẻ thật ý nghĩa.

Nhưng đến thời điểm này khi tiền bạc không còn là vấn đề, vị doanh nhân cho rằng, điều quan trọng nhất là tìm cho mình một lẽ sống. Đối với ông, lẽ sống ấy chính là xây dựng được các khu công nghiệp phụ trợ rồi để làm ra những linh kiện “Made in Việt Nam”, thu hút thật nhiều nhà đầu tư. Và điều quan trọng nhất là được làm một CEO giỏi sánh vai các CEO quốc tế, để doanh nghiệp của mình tăng trưởng tăng gấp đôi, gấp 3, công nhân có đời sống no đủ.

“Tất cả những người giàu nhất trên sàn chứng khoán cũng không hẳn đã giàu. Bởi doanh nghiệp kiếm được một đồng cũng phải từ đi vay một đồng mà có. Thời tiết may mắn thì kiếm được đồng hai, đồng ba. Top này top kia chỉ là động lực để lớp trẻ phấn đấu mà thôi”, Đặng Thành Tâm chia sẻ.

Ông Đặng Thành Tâm cùng Thủ tướng Nhật Bản tại hội nghị ABAC năm 2009

Đặng Thành Tâm tâm sự, với ông hạnh phúc gia đình là điều cốt lõi. Có 4 con, ông tự nhận mình là người “góp công” làm dân số Việt Nam trẻ và tăng trưởng nhiều hơn. Vị doanh nhân cho rằng, con cái là của trời cho và ông hạnh phúc khi thấy các con ngoan ngoãn, học giỏi.

Khi chưa lập gia đình, hạnh phúc là được nhởn nhơ tự do tự tại nhưng khi trở thành một doanh nhân thành đạt, công việc ngập đầu thì hạnh phúc với ông là những giây phút đầm ấm cùng gia đình. Quay cuồng với công việc, Đặng Thành Tâm vẫn luôn cầu mong có thời gian ở bên gia đình nhiều hơn để vơi bớt những nhọc nhằn trong cuộc sống đời thường. Chắt chiu thời gian bên gia đình một cách tối đa, Đặng Thành Tâm thường “ăn gian” bằng cách mời đối tác về nhà để vừa có thể bàn chuyện công việc, vừa gần vợ con hơn.

“Trẻ con có phản xạ rất tự nhiên. Nếu mình xa lánh nó thì nó sẽ xa lánh mình. Có đôi khi máy bay bị hoãn, đã hứa nhưng không kịp giờ, nhận lời trách ‘ba vô tâm’, thì cũng đành chịu rồi lại phải nịnh khéo để con cái không rời xa mình chứ biết làm sao”, Đặng Thành Tâm chia sẻ.

Hỏi ông về những ước mơ, Đặng Thành Tâm cười xòa cho rằng, mình không có ước mơ sắp tới, mà chỉ có ước mơ của hiện tại và quá khứ chưa làm xong. Có những điều mình làm được thì cố gắng làm cho xong mà thôi. Thích đi học đánh golf và học nhảy đầm nhưng lời ước năm ngoái bị lỗi hẹn vì quá bận rộn. Năm nay ông lại cố thực hiện lời hứa dang dở từ năm ngoái dù rằng không dám chắc mình liệu có bị công việc cuốn trôi không…

Theo VnExpress

Alan Mulally, Tổng Giám đốc Ford.

Cuối năm 2006, khi Mulally gia nhập Hãng Ôtô Ford sau hơn 37 năm làm việc tại Tập đoàn Máy bay Boeing, ông phải đối mặt với nhiều ánh mắt hoài nghi bởi ông là “dân ngoại đạo”. Tuy vậy, sau khi đưa Ford qua một khúc cua ngoạn mục để thoát khỏi suy thoái, Mulally đã chứng minh rằng ông vừa lập được một thành tích ấn tượng mà chưa chắc dân trong nghề có thể làm được.

Cụ thể, đến nay Ford đã có dấu hiệu hồi sinh rõ rệt. Doanh số quý II năm nay của Công ty đạt 31,3 tỉ USD với mức lợi nhuận trước thuế 2,9 tỉ USD. Thị phần của Ford cũng tăng 1,4 điểm phần trăm lên 17,5%. Theo bảng xếp hạng mới nhất do Công ty Nghiên cứu Thị trường Ôtô Kelley Blue Book (Mỹ) công bố, Ford đã qua mặt Toyota (Nhật) để trở thành thương hiệu ôtô được tin cậy nhất tại Mỹ.

Chìa khóa của Mulally

Ở cương vị lãnh đạo, Mulally yêu cầu thông tin phải được chia sẻ một cách thông suốt và đầy đủ trong ma trận quản lý mới do chính ông xây dựng. Ma trận này bao gồm các nhóm sản phẩm và kỹ năng như công đoạn dán tem, làm thân xe. Ông tổ chức buổi họp kỹ thuật vào thứ Năm hằng tuần. Trong buổi họp, tất cả các thông tin liên quan đến hiệu quả làm việc đều phải được trình bày rõ ràng trước Ban Giám đốc. Trong một tổ chức, kiểm soát được thông tin sẽ tạo nên một nền tảng vững mạnh. Mulally thường tâm sự với các nhân viên: “Trước sau thì chúng tôi cũng biết. Các anh biết đấy, năm ngoái chúng ta thua lỗ hết 14 tỉ USD. Vậy ở đây điều gì không ổn?”

“Điều quan trọng là bạn không thể và không có lý do gì để giấu giếm cả”, ông nói. “Nếu bạn cần hỗ trợ, những người có khả năng giúp bạn sẽ xuất hiện với thông tin hữu ích. Đó là điều tôi đã làm trong suốt 37 năm tại Boeing. Bạn không thể đạt hiệu quả công việc cao khi mọi người không tử tế với nhau. Một chiếc ôtô có khoảng 10.000 bộ phận thì một chiếc máy bay có khoảng 4 triệu. Tuy nhiên, chúng tương tự nhau cả về mặt kỹ thuật lẫn tính phức tạp. Do đó, chia sẻ thông tin để được hỗ trợ là điều rất cần thiết”.

Một sản phẩm cho toàn cầu

Năm nay, Ford dự định tung ra nhiều mẫu ôtô mới theo định hướng chiến lược của Mulally. Mẫu xe Fiesta mà Ford vừa tung ra vào tháng 5 vừa qua là bằng chứng cho cam kết của Công ty về việc sản xuất ra những mẫu xe nhỏ tiện lợi. Chiếc Fiesta với mức giá 13.300 USD và có 2 kiểu 4 cửa và 5 cửa cho khách hàng lựa chọn. Ngoài ra, cuối tháng 7 rồi, Mulally đã đến Manhattan để ra mắt mẫu xe Explorer, sản phẩm đánh dấu sự hồi sinh của dòng xe SUV. Công ty dự tính xuất khẩu Explorer đến 90 quốc gia khác nhau.

Bên cạnh Fiesta và Explorer, thành viên quan trọng nhất trong gia đình Ford đến cuối năm nay mới xuất hiện. Đó là phiên bản Focus mới nhất được chế tạo theo chiến lược mang tên One Ford của Mulally.

Theo nghĩa rộng, One Ford là chiến lược sáng tạo một mẫu xe dành cho mọi thị trường. Với chiến lược này, khoảng 85% bộ phận của Focus được thiết kế chung cho tất cả các khu vực trên thế giới. Điều này giúp Ford tiết kiệm được rất nhiều chi phí bởi Công ty không cần phải sản xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho từng thị trường như trước đây nữa.

Điểm đổi mới đặc biệt nhất của chiến lược One Ford là sự đơn giản hóa đến mức đáng kinh ngạc. Ford từng là công ty mà cái gì cũng quá nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã đến máy móc, khung gầm xe, nhà xưởng và con người. Mulally đã tinh giản sự phức tạp này xuống mức có thể quản lý được. Ông rất thích thú với việc có thể giới thiệu toàn bộ chiến lược của Công ty, gồm sản phẩm, tiêu chuẩn và kế hoạch vận hành với khách tham quan chỉ trong 1 tờ giấy A4.

Tinh gọn bộ máy

Lúc Mulally mới đến Ford, Công ty có 300.000 nhân viên và 108 nhà máy trên khắp thế giới. Hiện nay, Ford chỉ còn 178.000 nhân viên và 80 nhà máy. Nhờ đó, mức độ sử dụng năng lực sản xuất đã đạt tới 85%. Ông đạt được thỏa thuận với Nghiệp đoàn Công nhân Ôtô Mỹ rằng, Ford sẽ chuyển nghĩa vụ chăm lo sức khỏe cho các công nhân về hưu của mình thành tiền mặt và cổ phiếu.

Đồng thời, Mulally quyết định nhượng lại dòng xe Jaguar và Range Rover cho Hãng Tata Motors của Ấn Độ, bán Aston Martin cho một công ty liên doanh của Anh và Kuwait, giảm số cổ phần của Ford tại Mazda từ 33% xuống còn 13%. Đầu năm nay, Ford đã bán dòng xe Volvo cho Geely, công ty ôtô đầy tham vọng của Trung Quốc. Tháng 6 vừa qua, Mulally quyết định khai tử dòng xe hạng sang Mercury để tập trung nguồn lực phát triển dòng xe Lincoln sao cho đủ sức cạnh tranh với các thương hiệu cao cấp của nước ngoài. Dưới thời Mulally, Ford rất mạnh tay trong việc tinh gọn bộ máy, cắt giảm các thương hiệu phụ để có thể hồi sinh nhanh hơn.

Mulally đã giảm số mẫu xe có thương hiệu Ford và Lincoln của Công ty trên toàn cầu từ 97 xuống còn 60 mẫu và dự kiến chỉ còn 20 mẫu trong thời gian tới. Công ty cũng đang giảm số kiểu khung gầm xe từ 25 xuống còn khoảng 12. “Chúng tôi thấy khách hàng hoàn toàn thoải mái với thay đổi này”, ông Derrick Kuzak, Giám đốc Sản phẩm Toàn cầu của Ford, cho biết.

Nếu mọi thứ diễn ra đúng như kế hoạch tinh gọn bộ máy và sản phẩm của Mulally thì Công ty và các nhà cung cấp sẽ có lợi. “Vì số lượng khung gầm xe được cắt giảm hơn 50% nên một nhà máy sản xuất sẽ trở nên tinh gọn hơn nhiều. Nhờ đó, khả năng phạm sai sót cũng được hạn chế”, John Fleming, Giám đốc Sản xuất của Ford, cho biết. Sự tinh giản giúp cho chất lượng được nâng cao. Điều này cũng đồng nghĩa với chi phí bảo hành giảm và người tiêu dùng có thể bán lại chiếc xe với giá cao hơn. Vì thế, người tiêu dùng sẵn sàng chấp nhận mức khuyến mãi thấp hơn từ Ford. Đây là điều thật sự khác biệt trong suốt hơn 2 thập niên qua.

Những khoản tiết kiệm chi phí này có thể giúp Ford nâng cao khả năng sinh lợi. Công ty Tư vấn Đầu tư Soleil Securities cho biết, Ford dự định nâng biên lợi nhuận hoạt động của mình từ 7% lên 13%. Điều này đồng nghĩa với việc lợi nhuận hoạt động của Công ty trong năm 2011 sẽ tăng thêm 7 tỉ USD với mức doanh số dự kiến là 118 tỉ USD. Ford có thể dùng lợi nhuận tăng thêm này để trang trải khoản nợ 27,3 tỉ USD và có thể chi trả cổ tức cho cổ đông. Đây là điều hết sức xa xỉ trong vài năm trở lại đây đối với Ford.

Mulally cho biết thị trường tương lai của Ford là Trung Quốc, châu Âu và Mỹ Latinh. Đối thủ chính của Ford sẽ vẫn là Toyota (Nhật) và Volkswagen (Đức). Đó là góc nhìn của một “người ngoại đạo”, nhưng là “người ngoại đạo” đang từng bước giúp hãng xe huyền thoại của Mỹ tìm lại ánh hào quang xưa.

Theo Nhịp cầu Đầu tư

Thời gian gần đây, Tập đoàn Foxconn (Hồng Hải) của Đài Loan được báo chí nhắc đến ở cả hai phương diện tốt và xấu. Tốt vì đây là công xưởng của những hãng điện tử hàng đầu thế giới. Xấu bởi báo chí phương Tây liên tục lên án điều kiện làm việc tồi tệ ở đây, nơi công nhân phải làm việc liên tục suốt 12 tiếng mỗi ngày với mức lương 60 xu Mỹ/giờ.

Sự bóc lột này đã dẫn đến việc 11 công nhân ở phân xưởng Long Hoa đã tự vẫn vì không chịu nổi áp lực. Tuy vậy, bài toán về lao động mới chỉ là một trong nhiều vấn đề hóc búa mà Terry Gou, vị thống soái của đế chế Foxconn, phải giải quyết trong thời gian tới.

Người bán hàng khó chịu

Năm 1974, Gou khai sinh Foxconn với 7.500 USD vay của mẹ mình. Khi đó, Foxconn chỉ là một cơ sở sản xuất nút chuyển kênh bằng nhựa cho các máy truyền hình trắng đen và bộ nối tay cầm điều khiển với máy trò chơi điện tử. Đầu thập niên 1980, ông nhảy vào lĩnh vực máy tính cá nhân khi nhận thấy ngành công nghiệp này bắt đầu cất cánh. Sản phẩm đầu tiên của ông là các đầu nối dây cáp bằng nhựa dùng để kết nối các bộ phận và linh kiện.

Suốt 2 thập niên 1980 và 1990, ông dành nhiều thời gian đi khắp nước Mỹ để tìm kiếm cơ hội kinh doanh đến nỗi bản thân ông thuộc nằm lòng thực đơn của các nhà hàng thức ăn nhanh ở đây. Ông từng dành hẳn 11 tháng rong ruổi khắp 32 bang của Mỹ, gõ cửa từng công ty để tiếp thị sản phẩm và thường xuyên qua đêm trên băng ghế sau xe nhằm tiết kiệm chi phí.

Để tiếp cận Công ty Sản xuất Máy tính IBM (Mỹ), ông thuê một nhà trọ giá rẻ gần trụ sở công ty này ở Raleigh, bang North Carolina. Suốt 3 ngày sau đó, ông quyết xin bằng được một cuộc hẹn với lãnh đạo IBM và kiên quyết không bỏ cuộc nếu không giành được đơn đặt hàng sản xuất linh kiện.

“Ông ấy quả thực là một trong những tay bán hàng “khó chịu” nhất thế giới. Ông ấy rất kiên trì và luôn bám theo bạn như hình với bóng”, Max Fang, cựu Giám đốc Bộ phận Thu mua của Dell tại châu Á, cho biết.

Năm 1995, khi Michael Dell, người sáng lập hãng sản xuất máy tính Mỹ Dell, đến thăm Trung Quốc, Gou đồng ý đứng ra thu xếp những cuộc gặp gỡ giữa Dell với các quan chức địa phương mà ông quen biết. Đổi lại, ông sẽ là người lái xe đưa vị tỉ phú này ra sân bay khi chuyến viếng thăm kết thúc. Tuy nhiên, Gou đột ngột thay đổi lộ trình và đưa Dell đến tham quan cơ sở sản xuất của mình trước khi tiễn Dell ra sân bay.

Giải thích cho hành động này, Gou cho biết, ông tin tưởng Michael Dell sẽ là ngôi sao của tương lai nên ông không muốn bỏ lỡ cơ hội tiếp xúc nhân vật này. Nhờ đó mà sau này, Foxconn trở thành một trong những đối tác chiến lược của Dell.

Sự kiên trì của Gou đã cho ra trái ngọt. Mười năm qua, doanh số của Foxconn luôn tăng trưởng bình quân 50% mỗi năm. Tuy vậy, ông vẫn duy trì lối sống khép kín, tránh sự soi mói của báo giới và dư luận. Ông cho rằng, sự nổi tiếng chỉ làm cho đối thủ cạnh tranh ghen ghét và khiến khách hàng xa lánh. Bởi thế, ngay cả tờ báo uy tín của Mỹ Wall Street Journal cũng phải mất 5 năm mới thu xếp được một cuộc phỏng vấn với ông.

“Tôi ghét sự nổi tiếng, nhưng bây giờ quy mô của Foxconn đã quá lớn, nên không thể lẩn tránh được”, ông chia sẻ trong buổi trả lời phỏng vấn đầu tiên với một tờ báo phương Tây vào năm 2002.

Tính bảo mật là điểm mấu chốt của các nhà sản xuất theo đơn đặt hàng vì khách hàng thường muốn che giấu sản phẩm và kế hoạch kinh doanh khỏi sự dòm ngó của các đối thủ. Foxconn tuân thủ luật chơi rất nghiêm chỉnh và chưa bao giờ tiết lộ rằng mình đang gia công cho những khách hàng nào. Chỉ đến khi tập đoàn này đăng ký giao dịch cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Đài Loan, qua hồ sơ nộp cho cơ quan quản lý thị trường chứng khoán, người ta mới biết được Foxconn và các công ty con đang sản xuất linh kiện và sản phẩm cho các hãng điện tử hàng đầu thế giới như Apple, Nokia, Sony, Dell, HP, Motorola, Nintendo…

Những thách thức

Gần đây, Foxconn đã trở thành tiêu điểm của báo chí thế giới sau 11 vụ tự tử của công nhân vì làm việc quá căng thẳng. Và Gou, với vai trò là người chống mũi chịu sào, phải chịu áp lực không nhỏ.

Đầu tháng 6 vừa qua, trước sức ép của Công đoàn và các cơ quan nhà nước, tập đoàn này đã tăng 30% lương cho công nhân. Điều này chứng minh một thực tế, giá nhân công ở Trung Quốc ngày càng cao và Gou phải cân nhắc khả năng chuyển phân xưởng sản xuất vào sâu trong nội địa hay sang những quốc gia có giá nhân công rẻ hơn.

Ở lựa chọn thứ nhất, Tập đoàn đã và đang tiến hành di dời công xưởng và công nhân về Trịnh Châu, thủ phủ của tỉnh Hà Nam, nơi gần 200.000 công nhân đang làm việc tại Foxconn. Sự di dời này đem lại một lợi ích khác là nhờ gần gũi gia đình, có người chia sẻ, công nhân sẽ giải tỏa được căng thẳng và không còn quẫn trí mà tìm đến cái chết nữa.

Ở lựa chọn thứ 2, những quốc gia như Thái Lan, Philippines, Indonesia, Việt Nam… đang nằm trong tầm ngắm của Foxconn. Cuối tháng 8 vừa qua, Foxconn đã khánh thành 2 nhà máy lắp ráp tại tỉnh Bắc Ninh và được Chính phủ Việt Nam chấp nhận cho đầu tư 5 tỉ USD vào 7 tỉnh, thành phố. Foxconn cũng cam kết trở thành nhà đầu tư nước ngoài số 1 tại Việt Nam.

Mặc dù vậy, chi phí nhân công gia tăng đã làm giảm 5% thu nhập trên mỗi cổ phần (EPS) trong năm nay và dự kiến tỉ lệ này sẽ tăng lên đến 12% trong năm tới, theo tính toán của Công ty Chứng khoán Daiwa Securities ở Đài Bắc. Hơn nữa, Tập đoàn buộc phải tăng giá thành phẩm thêm 1%, tức giá một chiếc iPod 64GB sẽ tăng thêm 4 USD khi được xuất xưởng. Đây là một bất lợi lớn cho Foxconn, đặc biệt là khi cạnh tranh từ các đối thủ ngày càng khốc liệt hơn.

Những bài toán trên đang chờ vị thống soái 59 tuổi giải quyết. Thời gian của Gou không còn nhiều khi ông đặt cho mình giới hạn là đến 65 tuổi sẽ về hưu. Khoảng thời gian 6 năm còn lại sẽ thật sự khó khăn cho Gou. Bởi lẽ, một mặt, ông phải giải quyết ổn thỏa các khó khăn trên vì sự phát triển bền vững của Foxconn. Mặt khác, ông phải gấp rút tìm người thích hợp để ngồi vào chiếc ghế của mình.

Theo BusinessWeek, Nhịp cầu Đầu tư