Ngay sau ngày Ngân hàng Đầu tư Lehman Brothers (Mỹ) sụp đổ vào giữa tháng 9.2008, David Sokol đã nhận thấy ngay cơ hội khi giá cổ phiếu của Constellation Energy, một công ty điện lực của Baltimore (bang Maryland, Mỹ), bắt đầu giảm mạnh. Ông đã gọi ngay cho ông chủ của mình là Warren Buffett và Buffett đã đồng ý theo đuổi thương vụ này.

Constellation nắm giữ khối lượng khổng lồ các hợp đồng kỳ hạn về năng lượng đang lâm nguy và Công ty đang mấp mé bên bờ vực phá sản. Sokol, khi ấy là Chủ tịch MidAmerican Energy Holdings thuộc Berkshire Hathaway của tỉ phú Warren Buffett, đã nhận thấy ngay cơ hội mua vào các tài sản tốt với giá rẻ. Tối hôm đó, Sokol đã gặp ngay Tổng Giám đốc Constellation là Mayo Shattuck và ký một hợp đồng mua lại Công ty với giá 4,7 tỉ USD.

Trong nhiều tuần lễ trước khi vụ thâu tóm hoàn tất, Hội đồng Quản trị Constellation đã nhận được một lời chào mua khác của tập đoàn điện lực Pháp Électricité de France. Tập đoàn này ra giá mua lại cổ phiếu của Constellation cao hơn 30% so với giá thị trường lúc đó. Và Constellation đã đồng ý. Tuy nhiên, Constellation đã phải hủy hợp đồng với Berkshire và chấp nhận bồi thường cho Berkshire 1,2 tỉ USD. Như vậy, Sokol đã đem về một món hời lớn cho Berkshire mà không tốn đồng nào.

Sự nhạy bén là điều Buffett đánh giá rất cao ở Sokol. Và một điểm khác nữa khiến cho Sokol trở thành người Buffett tin dùng là khả năng xử lý vấn đề của ông. Khi một bộ phận kinh doanh gặp rắc rối hoặc một thương vụ nào đó cần phải được xử lý ngay, người Buffett nghĩ đến đầu tiên là Sokol. Điều này có thể cho thấy tầm quan trọng của Sokol đối với Buffett.

Cánh tay phải của Warren Buffett

Buffett lần đầu tiên gặp Sokol vào năm 1999, khi Berkshire đang mua lại MidAmerican, một công ty điện lực tại Iowa. Tiền thân của MidAmerican là một doanh nghiệp năng lượng địa nhiệt nhỏ với doanh thu hằng năm chỉ 28 triệu USD mà Sokol đã mua lại vào năm 1991. Nhờ tài lãnh đạo của Sokol, doanh nghiệp nhỏ bé này đã phát triển thành công ty điện lực lớn. Hiện nay, MidAmerican đóng góp khoảng 10% tổng doanh thu của Berkshire (khoảng 11,4 tỉ USD) và Sokol hiện vẫn là Chủ tịch Công ty.

Năm 2007, Buffett yêu cầu Sokol vực dậy Johns Manville, một công ty sản xuất tấm lợp mái và cách nhiệt đang gặp khó khăn lúc đó. Và ông đã cứu được công ty này thoát khỏi phá sản. Hiện nay, ông đảm nhiệm vai trò Chủ tịch của Johns Manville. Năm 2008, Charlie Munger, Phó Chủ tịch của Berkshire, yêu cầu Sokol bay sang Trung Quốc để đánh giá triển vọng của BYD, nhà sản xuất xe điện và pin Trung Quốc. Sokol đã đánh giá cao công ty này và Berkshire liền đầu tư 230 triệu USD để mua 10% cổ phần của BYD. Số cổ phần đó hiện trị giá khoảng 1,5 tỉ USD.

Mùa hè năm ngoái, Buffett đã giao cho Sokol nhiệm vụ có lẽ là khó khăn nhất trong sự nghiệp của ông. Đó là vực dậy NetJets, một trong những công ty thuộc Berkshire. Vào giữa tháng 8.2009, NetJets rơi vào tình trạng thua lỗ và mất khách hàng (NetJets lỗ 711 triệu USD trong năm 2009). Người đồng sáng lập kiêm Tổng Giám đốc NetJets là Rich Santulli đã xin từ chức, sau gần 25 năm lãnh đạo. Santulli là người đã tạo ra ngành chia sẻ quyền sở hữu máy bay vào năm 1986 (Hình thức này giúp các chủ sở hữu máy bay tiết kiệm được chi phí bảo trì, chi phí thuê phi công, tiếp viên và điều quan trọng nhất là không phải bỏ ra toàn bộ số tiền để sở hữu một chiếc máy bay). Đến năm 2009, NetJets đã sở hữu một đội máy bay gồm 842 chiếc, 3.500 phi công và trước khi thua lỗ Công ty đã đóng góp doanh thu 3,1 tỉ USD cho Berkshire.

Một khách hàng của NetJets chỉ bỏ tiền ra mua 1/8 quyền sở hữu của một chiếc máy bay trong vòng 5 năm và phải trả khoảng 5.000 USD/giờ chi phí điều hành và có thể sử dụng máy bay chỉ cần thông báo trước 4 tiếng.

Tuy nhiên, vào tháng 8.2009, cuộc khủng hoảng tài chính đã giáng một đòn nặng nề lên NetJets. Một số nhà điều hành đã không còn muốn leo lên chiếc máy bay Gulfstream 50 triệu USD và những người khác thì không còn đủ khả năng chi trả cho việc đi lại bằng máy bay riêng. Trong khi đó, hợp đồng NetJets lại đảm bảo rằng sẽ mua lại cổ phần của chủ sở hữu máy bay theo giá thị trường. Vì thế, họ đã bán lại quyền sở hữu máy bay cho NetJets. Và kết quả là NetJets phải ôm một lượng lớn máy bay không bán được.

Khi tình hình càng trở nên tồi tệ, Sokol đã phải nhảy vào đảm nhiệm chức Tổng Giám đốc thay cho Santulli. Vào đầu tháng 8.2009, khi Sokol bay đến trụ sở của NetJets ở Columbus để xem xét tình hình tại đây, ông đã phát hiện ra 2 vấn đề lớn. Thứ nhất là Hãng đã mua quá nhiều máy bay mới, đẩy các khoản nợ cao ngút trời. Thứ hai là cách thức làm việc của Ban giám đốc lại xây dựng dựa trên sự thân tình, nên khó có thể làm việc hiệu quả. Và ông cũng nhận thấy việc phá bỏ một cơ chế đã tồn tại gần 25 năm ở NetJets là điều không dễ dàng.

CEO mới đối mặt cơ chế cũ

Trong 25 năm qua, Santulli đã xây dựng một văn hóa vững chắc tại NetJets. Nhiều nhân viên có cảm giác Công ty như là gia đình, sẵn sàng làm giúp công việc của nhau để mọi thứ đi vào hoạt động. Thách thức của Sokol là làm sao thay đổi một cách triệt để NetJets mà không làm mất đi tinh thần đã làm nên bộ mặt Công ty. Nhưng dàn quản lý cấp cao lại không muốn thay đổi. Tại các buổi họp, khi Sokol đề nghị bán bớt máy bay hoặc cắt giảm chi phí thì Ban giám đốc lại bàn ra.

Mặc dù không được đón nhận nhưng Sokol vẫn kiên định thay đổi, hủy bỏ các đơn đặt hàng mua máy bay mới, bán rẻ máy bay cũ và giảm nợ từ 1,9 tỉ USD xuống còn 1,3 tỉ USD. Ông cũng cắt giảm được khoảng 100 triệu USD chi phí, đủ để đảm bảo hoạt động kinh doanh có lãi.

Đối với NetJets, ông áp dụng lối tiếp cận nhẹ nhàng, từng bước một. Ông bắt đầu với những công việc đơn giản nhất: hủy bỏ việc cho phép các diễn viên điện ảnh, ca sĩ hoặc bạn bè của Công ty sử dụng máy bay miễn phí vì mục đích quảng bá thương hiệu, nhờ đó tiết kiệm được khoảng 30 triệu USD chi phí. Sokol nói: “Chúng ta bỏ ra khoảng 30 triệu USD chi phí vào các đợt quảng bá như vậy, nhưng giá trị thực sự chúng ta nhận được có thể chỉ là 2-3 triệu USD mà thôi”.

Tiếp đến ông thực hiện công việc khó khăn hơn: cắt giảm nhân sự. Santulli trước đó đã giảm khoảng 4% lao động. Sokol đã giảm tiếp thêm 5% nhân viên và cho nghỉ việc khoảng 500 phi công, đưa tổng số nhân viên bị cắt giảm lên đến 6.400 người. Nhiều nhà điều hành cấp cao đã phản đối dữ dội với mức độ cắt giảm của Sokol. Họ cho rằng làm như vậy thì chất lượng dịch vụ sẽ kém đi. Chẳng bao lâu sau đó, khoảng phân nửa dàn quản lý cấp cao của Công ty ra đi. Số còn lại thì được phân công nhiệm vụ khác hoặc tự nộp đơn nghỉ việc.

Sau khi sàng lọc dàn quản lý cấp cao, Sokol đã cất nhắc 3 nhà điều hành NetJets vào đội ngũ mới của mình và thuê thêm 3 người khác từ bên ngoài. Ông nói: “Dàn quản lý NetJets quá cồng kềnh và cơ cấu tổ chức chưa tốt. Chúng tôi cần giao cho nhân viên trách nhiệm với mục tiêu rõ ràng và phù hợp với năng lực”.

Trong cơ chế cũ, dịch vụ và chi phí được sử dụng làm thước đo đánh giá trong một mức độ nào đó, nhưng không được xuyên suốt khắp cả công ty. Bill Noe, một nhân viên lâu năm tại NetJets, được Sokol cất nhắc lên vị trí Chủ tịch NetJets khu vực Bắc Mỹ, cho biết: “Trong cơ chế cũ, bạn quy tụ tất cả mọi quản lý cấp cao trong một phòng họp và nói: đây là mục tiêu chúng ta phải đạt được, đây là điều chúng ta đang làm. Nhưng các nhân viên cấp dưới có liên quan thì lại không biết được điều gì đang diễn ra”.

Sokol đã đào tạo đội ngũ quản lý của mình trong việc đánh giá mọi thứ Công ty thực hiện, từ dịch vụ đúng giờ cho đến chất lượng cung cấp dịch vụ ăn uống. Ngoài việc nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý dịch vụ, ông còn cho sáp nhập dịch vụ chăm sóc khách hàng, bán hàng và marketing vào một nhóm, tạo ra các đội ngũ làm việc có tinh thần đồng đội, hỗ trợ và kết hợp một cách ăn ý.

Sokol cho biết, văn hóa cũ của NetJets chỉ tập trung vào sự phát triển trước mắt hơn là dài hạn. Vì thế, ông vạch ra chiến lược phát triển với tầm nhìn 5-10 năm, theo dõi và đánh giá mọi thứ từ nhu cầu tương lai cho đến các máy bay mới, giá nhiên liệu, lạm phát và tiếp cận các thị trường mới như Trung Quốc. Sau đó, ông điều chỉnh lại mục tiêu theo từng giai đoạn để đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp. Điều này có thể giúp Công ty tránh được những cú sốc không lường trước xảy ra.

Những biện pháp triệt để Sokol thực hiện để vực dậy NetJets đã vấp phải không ít những chỉ trích từ một số cựu quản lý cấp cao của NetJets, đặc biệt là Jim Jacobs, đồng sáng lập NetJets, đã rời bỏ vị trí Phó Chủ tịch vào tháng 1.2010.

Jacobs chỉ trích các biện pháp cắt giảm chi phí của Sokol, cho rằng chúng sẽ buộc Công ty phải hy sinh chất lượng dịch vụ. Và việc hủy bỏ các đơn hàng mua máy bay mới sẽ khiến cho đội ngũ máy bay trở nên già cỗi và càng tốn kém hơn để điều hành. Dù Sokol bị chỉ trích như vậy, nhưng Buffett thì lại rất hài lòng. “Dave (tên thân mật mà Buffett gọi Sokol) đang tạo ra lợi nhuận rất tốt, không phải đến từ việc bán đi máy bay. Tôi tin rằng NetJets sẽ tạo ra được 200 triệu USD lợi nhuận trước thuế trong năm nay. Đây là một thành công về mặt quản lý ấn tượng nhất mà tôi từng thấy. Khi ngành hàng không khởi sắc, NetJets sẽ có thể kiếm được 500 triệu USD mỗi năm”.

Theo Fortune, Nhịp cầu Đầu tư

Một chuyến đi đến Mỹ đã thay đổi cuộc đời của Akio Nitori và tương lai của ngành bán lẻ hàng nội thất Nhật. Đó là vào năm 1972, lúc bấy giờ, Nitori mới 27 tuổi, là chủ của 2 cửa hàng trang trí nội thất và đồ gia dụng tại đảo Hokkaido. Trong một chuyến đi thực nghiệm do một hiệp hội ngành trang trí nội thất tổ chức, ông đã có 1 tuần ở bang California (Mỹ), mua sắm và quan sát cách người Mỹ sinh sống.

Nitori nhận thấy rằng, không giống như những ngôi nhà chật hẹp ở Nhật, những ngôi nhà ở California không phải có 1 phòng tắm mà có tới 2 phòng, cùng với các phòng riêng làm nơi sinh hoạt của gia đình và khách đến chơi và có cả một hồ bơi ở sân sau. Người Mỹ thích trang trí nhà bằng các loại vải có nhiều màu sắc được phối hợp hài hòa, trong khi người Nhật cũng trang trí nhà với nhiều màu sắc nhưng rất lộn xộn, không theo quy luật nào.

Đồ nội thất và gia dụng Mỹ được thiết kế nhằm làm cuộc sống của chủ sở hữu được thoải mái hơn, chứ không chỉ là để làm phồng túi tiền của các nhà sản xuất như ở Nhật. Và điều quan trọng hơn là người Mỹ chẳng tốn bao nhiêu khi sở hữu các mặt hàng tiện ích này, vì giá đồ nội thất và gia dụng tại Mỹ chỉ bằng 1/3 so với Nhật.

“Lúc đó, lần đầu tiên tôi mới hiểu được rằng, người Nhật “sống nghèo” như thế nào. Và tôi muốn thay đổi điều đó bằng cách giúp họ hưởng thụ một cuộc sống giàu có như người Mỹ”, Nitori nói.

Giá rẻ nhưng chất lượng

Hiện nay, Nitori là chuỗi siêu thị hàng trang trí nội thất và đồ dùng gia đình lớn nhất tại Nhật với doanh số bán tăng 17,3%, đạt 3,2 tỉ USD trong năm tài chính kết thúc vào tháng 2.2010. Và cho đến nay, những chuyến đi thăm nước Mỹ vẫn là kim chỉ nam cho chiến lược phát triển của Hãng. Mỗi năm, Nitori đưa khoảng 800 nhân viên đến Mỹ tham quan các siêu thị trong hệ thống Wal-Mart, Target và những siêu thị khác để xem cách thức trình bày các gian hàng, kỹ thuật bán hàng, mẫu mã hàng hóa, chất liệu, màu sắc cũng như giá cả. Nitori cho biết: “Nước Mỹ vẫn luôn là người thầy của chúng tôi”.

Những việc làm đơn giản như vậy đã giúp Nitori đứng vững trong một môi trường khắc nghiệt vốn đã đẩy nhiều nhà bán lẻ truyền thống của Nhật vào cảnh phá sản. Tâm lý bất an của người tiêu dùng đã khiến cho doanh số bán ở các siêu thị và thương xá Nhật giảm xuống qua mỗi năm trong 13 năm qua, theo thống kê của các tổ chức trong ngành. Doanh số bán hàng nội thất và đồ gia dụng đã giảm 1,7% vào năm ngoái, xuống còn 4,8 tỉ USD, theo Hiệp hội Chuỗi Siêu thị Nhật.

Trong khi các nhà bán lẻ truyền thống đang chật vật xoay xở thì các chuỗi cửa hàng giá rẻ như Nitori, Shimamura, Fast Retailing (điều hành chuỗi cửa hàng thời trang Uniqlo) và Yamada Denki lại bành trướng rất nhanh. Những nhà bán lẻ này không chỉ đem đến cho người tiêu dùng các sản phẩm giá rẻ mà còn mạnh tay cắt giảm chi phí, chú trọng đến khả năng sinh lời và đặc biệt quan tâm đến thời trang và mẫu mã.

Chủ tịch Nitori (xếp thứ 13 trong danh sách 40 người giàu nhất nước Nhật năm 2010 theo bình chọn của Tạp chí Forbes) là người rất nhất quán, luôn nghĩ đến việc làm thế nào để giảm giá bán mà không gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Và ông luôn trung thành với tôn chỉ này trong hơn 20 năm qua.

Năm 2009, Nitori đã có tới 4 lần giảm mạnh giá bán. Thậm chí, một số sản phẩm của Nitori còn rẻ hơn sản phẩm cùng loại ở chuỗi siêu thị nội thất Ikea (Thụy Điển) tới 30%. Các mức giảm giá mạnh như vậy có thể là điều bình thường ở Mỹ và châu Âu, nhưng tại Nhật, điều này gần như là một cuộc cách mạng.

Người say mê những con số

Nitori là người không hề theo quy củ. Có tới 3/4 sản phẩm ông bán ra mang nhãn hiệu của Công ty (Nitori mua số lượng lớn hàng hóa từ các nhà sản xuất khác và dán nhãn của doanh nghiệp mình lên).

Hầu hết các sản phẩm của Nitori được sản xuất tại các nhà máy ở Trung Quốc và các quốc gia châu Á khác. Đồng thời, Hãng cũng sở hữu 2 nhà máy tại Việt Nam và Indonesia. Tại 2 nhà máy này, Nitori sản xuất những mặt hàng mà Hãng cho rằng, các nhà máy bên ngoài sẽ không thể làm đạt theo tiêu chuẩn chất lượng đặt ra, đặc biệt là các sản phẩm như tủ, giường.

“Không công ty nào lại đeo đuổi mô hình kinh doanh bán lẻ và sản xuất kép đến mức độ như Nitori”, Nozomi Moriya, chuyên gia tại ngân hàng đầu tư UBS (Thụy Sĩ), chuyên theo dõi hoạt động của Nitori, nhận định. Bà Moriya cho biết, việc sở hữu các nhà máy cho phép Nitori làm việc trực tiếp với các nhà cung cấp một cách dễ dàng hơn vì họ hiểu rõ hoạt động sản xuất của chính mình. Điều này giúp Nitori không phải thông qua các công ty thương mại mà mua trực tiếp từ các nhà máy và có thể giảm giá bán sản phẩm.

Nitori là một người say mê những con số. Ông luôn theo dõi những dữ kiện quan trọng đối với thành bại của Công ty như lượng khách hàng đến mua sắm, độ tuổi của mỗi siêu thị và nhân viên, số lượng đơn khiếu nại về chất lượng, lợi nhuận và doanh thu tính trên mỗi nhân viên. Và từ đó, ông đặt ra các chiến lược phù hợp.

Ông tin rằng có một độ tuổi lý tưởng cho các siêu thị và nhân viên. Ông luôn duy trì độ tuổi trung bình của các cửa hàng là 24 và cho đóng cửa những siêu thị đã quá già cỗi hoặc không còn khả năng thu hút đủ lượng khách hàng đến mua sắm. Ông cũng giữ độ tuổi trung bình của nhân viên trong khoảng 30-34. Lý do, theo ông, là “khi nhân viên ở độ tuổi quá trẻ, họ sẽ không có đủ kiến thức cũng như kinh nghiệm mà chúng tôi cần và cho dù chúng tôi có làm gì thì cũng không thể thay đổi họ như mình mong muốn. Sau tuổi 34, các nhân viên bắt đầu gặp các vấn đề về sức khỏe như xơ cứng động mạch, tăng cân… Vì thế, họ ít năng động hơn”.

Cách thức của Nitori, tuy có vẻ kỳ quặc, nhưng hoàn toàn đúng luật vì luật pháp Nhật cho phép người sử dụng lao động cụ thể hóa giới hạn độ tuổi đối với những lao động được tuyển mới trong một số điều kiện cho phép. Và điều quan trọng là cách thức đó đã phát huy tác dụng. Doanh số bán và lợi nhuận hằng năm của Nitori luôn tăng trong 23 năm qua. Người mua vẫn luôn xếp hàng bên ngoài siêu thị Fuchu, ngoại ô Tokyo, chờ mở cửa. Ôtô cũng xếp hàng dài, chờ được vào bãi đỗ xe những ngày cuối tuần.

Nitori đã đạt được mục tiêu của mình. Đó là đem đến cho người Nhật một cuộc sống thoải mái. Ông cũng đã đưa được các sản phẩm có sự phối hợp màu sắc hài hòa vào các ngôi nhà của người Nhật và thậm chí ở một số lãnh thổ và quốc gia châu Á khác (Nitori có 5 siêu thị tại Đài Loan).

Theo Forbes, Nhịp Cầu Đầu Tư

Larry Fink là người sáng giá nhất được Chính phủ Mỹ tin tưởng lựa chọn để “dọn dẹp” bãi chiến trường do khủng hoảng tài chính để lại.

Cách đây gần 2 năm, không mấy ai biết đến Larry Fink. Nhưng từ sau cuộc khủng hoảng tài chính, Larry Fink trở thành cái tên được nhắc đến nhiều nhất tại Phố Wall. Tập đoàn BlackRock do ông sáng lập đang kiểm soát và quản lý hơn 12.000 tỉ USD tài sản trên khắp thế giới.

Ngay lúc đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng, khi hệ thống tài chính Mỹ đang muốn vỡ vụn thì những nhân vật lãnh đạo hàng đầu của Phố Wall cũng phải nhờ cậy Fink. Jamie Dimon của Tập đoàn tài chính ngân hàng JPMorgan Chase, John Mack của Ngân hàng Morgan Stanley và Robert Willumstad của Tập đoàn tài chính bảo hiểm AIG cũng đã phải nhờ đến Fink tư vấn và hỗ trợ tài chính trong các vụ bán lại Tập đoàn tài chính Bear Stearns cho JPMorgan với giá 30 tỉ USD, hay gói cứu nguy AIG 180 tỉ USD, vụ cứu Ngân hàng Citigroup 45 tỉ USD hay bơm 112 tỉ USD cho Quỹ Thế chấp Nhà ở Liên bang Fannie Mae và Công ty Thế chấp cho vay mua nhà Freddie Mac.

Cú ngã ngựa tại First Boston

Lớn lên tại Van Nuys, California, Fink theo học Đại học UCLA chuyên ngành khoa học chính trị. Ngay sau khi tốt nghiệp, ông tiếp tục học tài chính bất động sản tại Trường Kinh doanh của UCLA. Năm 1976, ông bắt đầu đặt chân đến Phố Wall. Khi đó, Fink mới 23 tuổi. Ông làm việc tại bộ phận giao dịch trái phiếu của Ngân hàng First Boston, một lĩnh vực khá mờ nhạt lúc đó.

Trong vòng 3 năm, ông đã được chọn đảm trách một bộ phận kinh doanh chưa ai biết đến, đó là giao dịch chứng khoán đảm bảo bằng tài sản thế chấp. Cùng với Lewis Ranieri của Ngân hàng đầu tư Salomon Brothers, ông đã phát triển thị trường chứng khoán hóa giấy tờ nợ (thị trường mua bán các gói trái phiếu có gốc bất động sản, các khoản cho vay thẻ tín dụng, cho vay ôtô) trị giá hàng ngàn tỉ USD. Chính thị trường này đã làm thay đổi diện mạo của ngành tài chính lúc đó (mặc dù là nguyên nhân đẩy nền kinh tế thế giới rơi vào cuộc khủng hoảng năm 2008, nhưng đây được xem là một phát minh phi thường trong lĩnh vực tài chính).

Trong thời gian làm tại bộ phận chứng khoán hóa giấy tờ nợ của First Boston, Fink đã ký được những hợp đồng lớn, trong đó có vụ chứng khoán hóa các khoản vay ôtô của hãng GMAC trị giá 4,6 tỉ USD vào năm 1986. Những thương vụ đình đám này đã đem đến cho ông sự giàu có và địa vị. Fink trở thành vị giám đốc điều hành trẻ nhất trong lịch sử First Boston ở tuổi 31 và là thành viên trẻ nhất của Ban Giám đốc.

“Fink luôn muốn nhiều thứ hơn là ông hiện có, luôn săn tìm cơ hội. Bạn có thể thấy tham vọng ấy luôn hiện diện ở Fink”, một đối tác cũ của ông tại First Boston nhận định.

Tham vọng càng lớn, kỳ vọng càng cao nên khi vấp phải thất bại, nỗi đau của Fink cũng chua chát hơn bất cứ ai. Đó là khi bộ phận của ông thua lỗ 100 triệu USD trong quý II năm 1986. Các nhân viên giao dịch của Fink, nghe theo lời ông, đã đặt cược rằng lãi suất sẽ tăng, nhưng khi lãi suất đột ngột giảm, bộ phận này đã bị thua lỗ nặng nề. Dường như chỉ qua một đêm, ông đã đi từ “một ngôi sao trở thành một gã ngốc”. Fink đã quyết định rời khỏi First Boston vào năm 1988.

“Điều đó thật đau đớn. Các mối quan hệ đã bị thay đổi 180 độ. Trong suốt 2 năm trước khi rời khỏi First Boston, tôi đã bắt đầu mất đi sự tự tin của mình”, ông cho biết. Thậm chí bây giờ, sau 22 năm, ông vẫn còn cảm thấy khó thở khi nhớ lại quãng thời gian đó. Cú ngã ngựa tại First Boston đã khiến cho Fink thề rằng sẽ chẳng bao giờ tham gia thị trường khi chưa hiểu rõ tất cả các rủi ro liên quan.

Hồi sinh cùng BlackRock

Vào năm 1988, cùng với nhiều đối tác, Fink đã thành lập BlackStone Financial Management, một công ty trực thuộc hãng đầu tư BlackStone Group. Đến năm 1993, Công ty của Fink đã quản lý một lượng tài sản lên tới hơn 20 tỉ USD. Năm sau đó, Fink tách BlackStone Financial Management khỏi BlackStone và đưa nó trở thành một công ty quản lý tài sản độc lập với tên gọi là BlackRock.

Sau khi tách khỏi BlackStone, BlackRock đã tăng trưởng với tốc độ chóng mặt. Đến năm 1999, Hãng đã quản lý lượng tài sản lên tới 165 tỉ USD. Cũng trong năm đó, BlackRock đã lên sàn. Hãng ngày càng bành trướng quy mô qua hàng loạt thương vụ mua bán và sáp nhập như mua lại công ty quản lý đầu tư State Street Research & Management Co. với giá 375 triệu USD vào năm 2004, sáp nhập với Merrill Lynch Investment Managers, chuyên về đầu tư, tài chính, bảo hiểm vào năm 2006. Đặc biệt, tháng 12.2009, BlackRock đã mua lại Barclays Global Investors, bộ phận quản lý tài sản toàn cầu của Ngân hàng Barclays, trị giá 13,5 tỉ USD. Với thương vụ này, BlackRock đã trở thành nhà quản lý tài sản lớn nhất thế giới.

Tuy nhiên, điều khiến BlackRock trở nên nổi trội không phải là lượng tài sản quản lý mà là hệ thống máy tính có tên gọi là Aladdin trị giá hàng tỉ USD. Gồm 5.000 máy tính chạy suốt 24/24, hệ thống này có thể quản lý, theo dõi hàng triệu giao dịch mỗi ngày, phân tích và kiểm soát từng sản phẩm chứng khoán trong danh mục đầu tư của khách hàng.

Được thành lập vào năm 2000, bộ phận BlackRock Solutions hiện có khoảng 140 khách hàng và vị khách hàng đặc biệt nhất là Chính phủ Mỹ. Với hệ thống Aladdin, BlackRock Solutions có thể đưa ra bản đánh giá danh mục đầu tư của khách hàng chỉ trong 1 ngày như Hãng từng làm đối với danh mục 30 tỉ USD của Ngân hàng Bear Stearns vào tháng 3.2008, hay theo dõi và đưa ra báo cáo đánh giá rủi ro mỗi ngày đối với 1.200 tỉ USD chứng khoán đảm bảo bằng tài sản thế chấp của Cục Dự trữ Liên bang tại New York (New York FED).

Fink đã bắt đầu nhảy vào lĩnh vực tư vấn vào cuối thập niên 1980. Lúc đó, ngành tiết kiệm và cho vay Mỹ đang đứng trước nguy cơ sụp đổ do bành trướng quá nhanh và vì những khoản đầu tư tệ hại. Một trong những khách hàng lúc đó của Fink là Tập đoàn Bảo hiểm Tiền gửi Liên bang (FDIC), đã nhờ ông quản lý các tài sản tiết kiệm và cho vay mà Chính phủ tiếp quản.

Tuy nhiên, vụ giao dịch đưa ông trở lại thế giới tài chính là vào năm 1994. Khi đó, Kidder Peabody đã sụp đổ và General Electric, vốn sở hữu ngân hàng đầu tư này, đã nhờ Fink giải quyết danh mục 7 tỉ USD chứng khoán được đảm bảo bằng tài sản thế chấp của Kidder.

BlackRock và Fink đã thực sự tỏa sáng vào mùa thu năm 2007, thời điểm bùng nổ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Dưới sức ép từ những món nợ thế chấp dưới chuẩn, hội đồng quản trị của Citigroup và Merrill Lynch đã phải sa thải các giám đốc điều hành của họ là Charles Prince và Stanley O’Neal. Cả hai công ty này đã nhờ Fink giúp quản lý các danh mục đầu tư gặp rắc rối của mình.

Khi cuộc khủng hoảng lan rộng và bắt đầu làm suy chuyển cả Bear Stearns, Fink càng trở thành nhân vật quan trọng. Jamie Dimon, CEO của JPMorgan cũng phải nhờ Fink tư vấn và đánh giá tài sản của Bear Stearns để chuẩn bị cho việc thâu tóm ngân hàng này chỉ trong vòng 48 giờ (tháng 3.2008). Và khi Dimon cho biết chỉ mua lại Bear Stearns nếu có sự hỗ trợ của Chính phủ thì Timothy Geithner, lúc đó là Chủ tịch New York FED, đã đồng ý đứng ra tiếp quản 30 tỉ USD tài sản xấu của ngân hàng này. Một lần nữa, Geithner lại nhờ Fink quản lý số tài sản của Bear Stearns.

Tiếp đó, tháng 6.2008, CEO mới của Tập đoàn bảo hiểm AIG (Mỹ) là Robert Willumstad, đã thuê BlackRock quản lý 77 tỉ USD danh mục đầu tư hợp đồng hoán đổi rủi ro nợ tín dụng. 10 tuần tiếp theo kể từ khi Ngân hàng đầu tư Lehman Brothers sụp đổ (tháng 9.2008), Fink bận rộn làm việc với các quan chức chính phủ như Geithner, Henry Paulson mỗi ngày, để tư vấn về việc tái cấu trúc nợ và vực dậy hệ thống tài chính.

Thời gian đó, AIG được New York FED bảo lãnh khỏi phá sản và BlackRock một lần nữa được mời đánh giá và tư vấn cho Chính phủ giải quyết số tài sản xấu 100 tỉ USD của AIG. Tháng 12.2008, BlackRock lại nhận thêm một hợp đồng khác của New York FED. Lần này là định giá tài sản 301 tỉ USD trị giá các khoản cho vay và chứng khoán của Citigroup, đa phần đã được Chính phủ Mỹ đứng ra bảo đảm.

Sân sau của Chính phủ?

Tuy nhiên, việc BlackRock được giao cho nhiều hợp đồng quan trọng mà không phải qua đấu thầu đã đặt dấu hỏi về những mảng tối trong Chính phủ Mỹ và mối quan hệ của Fink, trong đó có cả mối quan hệ với các quan chức chính phủ cấp cao, đặc biệt là Paulson và Geithner.

Khi trả lời chất vấn, Geithner cũng như các quan chức khác cho biết là không có thời gian để đấu thầu công khai và BlackRock được chọn nhằm “đảm bảo lợi ích cao nhất của người đóng thuế Mỹ”.

Thực vậy, dù có khó chịu trước sự ưu ái của Chính phủ đối với BlackRock, nhưng ai cũng phải thừa nhận BlackRock là sự lựa chọn tốt nhất để giải quyết rắc rối của Chính phủ. Một số ngân hàng tại Phố Wall, đặc biệt là Goldman Sachs, hoàn toàn có khả năng thực hiện các công việc này. Nhưng như Ken Wilson, cựu lãnh đạo tại Goldman, cho biết, New York FED cũng như Bộ Tài chính khó mà giao nhiều hợp đồng cho các tổ chức nhận tiền cứu trợ từ Chính phủ hoặc các doanh nghiệp có nhiều cựu quan chức của Bộ Tài chính đang làm việc tại đó.

Mối quan hệ là yếu tố quan trọng giúp Fink được chọn, nhưng đó không phải là điều cốt yếu. Giữa lúc dầu sôi lửa bỏng, thủ phạm gây ra khủng hoảng lại đủ mọi thành phần nhưng chỉ có một số ít là có khả năng dọn dẹp bãi chiến trường. Và Fink là người sáng giá nhất.

Tuy vậy, Fink cũng từng mắc một số sai lầm lớn. Điển hình là dự án Stuyvesant Town – Peter Cooper Village, khu phức hợp căn hộ lớn nhất tại Manhattan (New York) gồm 110 tòa nhà, đã vỡ nợ vào đầu tháng 1 vừa qua. Khi nhắc đến thương vụ tồi tệ này, Fink luôn cảm thấy bứt rứt. “Khi quản lý tiền, bạn có thể mắc phải sai lầm. Bạn không thể chính xác 100%. Công việc của chúng tôi là hạn chế tối đa những sai lầm có thể. Chúng tôi không hoàn hảo… Tôi không viện cớ này nọ. Tôi đã mất ngủ vì những vấn đề đó”.

Theo Vanity Fair, Nhịp Cầu Đầu Tư

Việc BP gặp khó khăn khiến nhiều người đau đầu, nhưng lại giúp Harold Hamm, người sở hữu tài sản dầu khí trên đất liền nhiều nhất nước Mỹ, nhìn thấy những cơ hội mới.

Được bình chọn trong danh sách 10 người kiếm tiền nhiều nhất nước Mỹ năm 2009, Harold Hamm, nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Continental Resources (Oklahoma, Mỹ), là người sở hữu nhiều tài sản dầu khí trên đất liền hơn bất cứ người Mỹ nào khác. Tài sản mà ông đang nắm giữ nếu quy ra dầu và khí đốt ít nhất cũng lên đến con số 190 triệu thùng. Bên cạnh đó, sự cố xảy đến với việc khai thác dầu ngoài khơi của BP lại khiến cho cổ phiếu của Công ty ông liên tục tăng giá thêm.

“Át chủ bài” Bakken Shale

Điều đáng chú ý ở Hamm là hơn 50% thu nhập của ông đến từ Bakken Shale, một mỏ dầu rất sáng giá, trải dài từ bang North Dakota cho đến Montana. Trữ lượng dầu mỏ ước tính tại Bakken đã tăng từ mức 4 tỉ thùng cách đây 1 năm lên tới 8 tỉ thùng hiện nay, phần lớn nhờ vào những khám phá của Continental Resources. Các chuyên gia phân tích tại tổ chức nghiên cứu năng lượng IHS-CERA (Mỹ) dự đoán, trong 10 năm nữa, mỏ Bakken có thể cho ra 1 triệu thùng dầu và khí đốt mỗi ngày, tăng từ mức 150.000 thùng hiện tại (1 triệu thùng dầu tương đương với sản lượng khai thác hiện nay của vịnh Mexico).

Hamm sở hữu 800.000 mẫu (khoảng hơn 3.200 km2) trong mỏ Bakken có diện tích 7 triệu mẫu (hơn 28.000 km2). Những ông chủ khác của Bakken là hãng Hess và Marathon Oil.

Từ sau sự cố tràn dầu ở vịnh Mexico của BP, các cơ quan quản lý Mỹ săm soi các hoạt động khai thác dầu ngoài khơi và có thể sẽ đưa ra các quy định mới để siết chặt vấn đề an toàn của các mỏ xa bờ, gia tăng trách nhiệm pháp lý của các hãng dầu. Đây là tin vui cho Hamm vì điều này sẽ đẩy các mỏ trên bờ trở nên cao giá hơn khi các đối thủ lớn đang tìm kiếm các mỏ tiềm năng trên đất liền để đầu tư.

Người lau dọn bồn chứa xăng

Thành công đến với Harold Hamm không hề dễ dàng. Ông là con trai út trong một gia đình nông dân nghèo khổ ở vùng nông thôn Oklahoma. Gia đình ông có tới 13 người, chuyên thu nhặt bông để kiếm sống. Năm 1963, không có đủ tiền để tiếp tục học lên đại học, ông đã xin vào làm ở một trạm xăng tại thành phố Enid.

“Lúc đó ngành dầu mỏ đang lên cơn sốt. Nếu bạn đứng trên một đồi núi cách thị trấn Ringwood chỉ 3 km về hướng Bắc, bạn có thể thấy có tới 26 giàn khoan mọc lên. Và lúc đó tôi nghĩ rằng bằng mọi giá phải nhảy vào lĩnh vực này”, Hamm kể.

Vì không có bằng địa chất học, Hamm đã bắt đầu từ công việc thấp kém nhất, đó là dọn dẹp bồn chứa xăng cho một nhà thầu trong lĩnh vực dầu mỏ. Đến năm 1965, ông tậu được một chiếc xe tải hiệu Ford. “Tôi bắt đầu tiếp cận các khách hàng, khoan bùn và đưa nước lên các giàn khoan”, ông nhớ lại. Trong thời gian đó, ông đã học hỏi kinh nghiệm từ các kỹ sư và nhà địa chất học trong vùng từ quy trình khoan cho đến sản xuất dầu.

Làm việc cả ngày lẫn đêm, thậm chí vào các ngày cuối tuần, cuối cùng Hamm đã tìm được cho mình một mỏ dầu nhỏ chạy dọc các hạt Alfalfa, Woods và Major ở phía Tây Bắc bang Oklahoma. Ông đã thuê lại giếng dầu cũ này cùng với một giếng dầu khác tại hạt Woods. Sau đó, ông khoan một giếng dầu mang tính thăm dò giữa hai giếng dầu này vào năm 1971. Và kết quả thật bất ngờ.

“Giếng dầu đầu tiên mang lại cho chúng tôi khoảng 20 thùng mỗi giờ, tức khoảng 480 thùng/ngày. Lúc đó, dầu đang ở mức giá 4 USD/thùng và đang ngày càng có giá. Giếng dầu thứ 2 cho ra 75 thùng mỗi giờ và tăng lên mức 100 thùng mỗi giờ vào năm 1973”, ông nhớ lại.

Đến năm 1974, Hamm bắt đầu thành lập công ty khoan giếng dầu, có 13 giàn khoan rải rác bang Oklahoma với doanh thu hơn 1,5 triệu USD mỗi năm. Nhận thấy kiến thức rất quan trọng trong ngành khai thác dầu, Hamm quyết định phải đi học. “Tôi cần hiểu được tất cả những công việc mà tôi đang làm. Vì thế, năm 1975, tôi đã học ngành nghiên cứu địa chất”, Hamm nói.

Sau khi ông tốt nghiệp đại học, Công ty của ông (sau đó trở thành Continental Resources) đã bắt đầu bành trướng khắp miền Trung Tây nước Mỹ và dãy núi Rocky, chủ yếu là thăm dò dầu khí và đã khám phá ra mỏ Cedar Hills ở bang North Dakota vào năm 1995. Tiếp theo đó là mỏ Bakken Shale. Đây là mỏ đang tạo ra nguồn thu chủ yếu cho Hamm.

Continental Resources lên sàn vào năm 2007 và hiện có mức vốn hóa khoảng 10 tỉ USD. Hamm nắm giữ 73% cổ phần trong công ty này. Hiện nay, ông vẫn làm công việc yêu thích của mình là nghiên cứu địa chất và mua lại các mỏ tiềm năng. Điểm dừng tiếp theo của ông sẽ là mỏ đá phiến dầu Woodford Shale ở Oklahoma mà ông tin rằng trữ lượng của nó có thể tăng gấp đôi trong vòng 5 năm.

Thách thức trước mắt

Tuy nhiên, không phải mọi ánh hào quang đều xoay quanh Hamm. Mặc dù không bị giới chính trị gia săm soi, nhưng Hamm vẫn nhận thấy triển vọng tăng trưởng trong tương lai của Continental Resources còn phải phụ thuộc tiếng nói của Washington.

Khi đưa ra mức ngân sách năm 2010 vào đầu năm nay, Tổng thống Barack Obama đã yêu cầu Quốc hội bãi bỏ các chính sách ưu đãi thuế lâu nay dành cho các hoạt động khai thác dầu trên đất liền. Theo Hamm, đây là tin chẳng lành đối với các công ty dầu khí độc lập (số giếng dầu ở Mỹ được khoan bởi các công ty này lên tới 90%).

Một vài điều trong số các quy định ưu đãi thuế trên đã tồn tại gần 100 năm nay, giúp nâng cao đáng kể lợi nhuận của các công ty khai thác dầu trên đất liền. Việc bãi bỏ các chính sách ưu đãi thuế trên, nếu được thông qua, sẽ giúp Chính phủ có thêm 36 tỉ USD tiền thuế mỗi năm.

Tuy nhiên, lợi nhuận của một số giếng dầu khi đó sẽ giảm mạnh và như vậy các công ty dầu khí sẽ không còn tha thiết đầu tư vào việc khoan giếng nữa. Hamm cũng cho biết, nếu ưu đãi không còn, Continental Resources có thể sẽ giảm hơn 1/3 số tiền chi vào hoạt động khoan giếng dầu, dự kiến xấp xỉ 850 triệu USD trong năm nay. Ông cho rằng, những công ty khác cũng sẽ làm như vậy.

Theo Hamm, việc bãi bỏ các chính sách ưu đãi thuế đối với hoạt động khoan giếng cũng đồng nghĩa với việc Chính phủ Mỹ đã tự đánh mất cơ hội giảm phụ thuộc vào việc khai thác dầu xa bờ. Tạp chí Forbes từng nhận xét rằng, Mỹ nắm giữ trữ lượng dầu mỏ trong nước dồi dào nằm dưới những mảnh đất thuộc sở hữu của Chính quyền Liên bang và chỉ cần Chính phủ chịu “tung hàng” để các công ty tham gia khoan giếng thì có thể đáp ứng nhu cầu năng lượng của đất nước.

Một tin vui cho Hamm là vào tháng 6 vừa qua Thượng Nghị viện Mỹ đã bỏ phiếu chống với tỉ lệ 61-35 đối với dự luật chấm dứt các chính sách ưu đãi thuế dành cho hoạt động khoan giếng dầu. Nếu các quy định ưu đãi tiếp tục được duy trì, nhà tỉ phú Harold Hamm hẳn sẽ vẫn tiếp tục nằm trong danh sách những người kiếm tiền nhiều nhất nước Mỹ trong thời gian tới.

Theo Forbes, MoneyWeek, Nhịp Cầu Đầu Tư

60 năm trước đây, khi đặt chân đến Hồng Kông, trong túi Lee Shau Kee chỉ có vỏn vẹn 1.000 HKD.

Làm việc tại một cửa hàng vàng bạc và ngoại hối, Lee Shau Kee hiểu ra nhiều vấn đề của thị trường tiền tệ. Tuy nhiên, 10 năm sau đó, ông chuyển hướng sang lĩnh vực bất động sản khi nhận thấy cơ hội to lớn của một trong những trung tâm tài chính của khu vực châu Á. Đến nay, ở tuổi 82, Lee Shau Kee được xếp vị thứ 22 trong danh sách những người giàu nhất thế giới với tổng tài sản 18,5 tỷ USD.

Trong nhiều thập niên vừa qua, Chủ tịch Lee Shau Kee của tập đoàn bất động sản Henderson Land Development đã âm thầm tính toán những hướng đi khôn ngoan để đem về khối tài sản cực lớn cho tập đoàn và trở thành một trong những người giàu nhất ở vùng lãnh thổ Hồng Kông. Hiện ông là người giàu thứ hai trong danh sách 40 người giàu nhất Trung Quốc. Lee Shau Kee vượt lên vị trí thứ hai trong danh sách này vì chỉ trong vòng 4 năm vừa qua, số tiền mà ông đầu tư vào thị trường chứng khoán châu Á đã tăng gấp đôi.

Người khổng lồ bất động sản của thập niên 1990

Lee Shau Kee đã xây dựng tập đoàn Henderson bằng cách tích lũy từng mảnh đất nhỏ từ những năm đầu thập niên 1970. Sau đó, Lee tìm mối quan hệ với các quan chức chính phủ, thảo luận về các mức phí, lệ phí về đất đai. Ông đã đón đầu đúng thời điểm thị trường bất động sản Hồng Kông bùng nổ trở lại, sau đó lại ẩn mình tìm kiếm cơ hội trên những phân khúc mới. Tập đoàn Henderson đã mở rộng phạm vi kinh doanh trên khắp vùng lãnh thổ Hồng Kông, đầu tư vào các khách sạn Miramara, Hồng Kông & China Gas, Hồng Kông Ferry, đồng thời cũng “ghi điểm” ở những ngành nghề kinh doanh khác.

Thập niên 1940, cha của Lee là ông Lee Kai-po sở hữu một cửa hàng chuyên mua bán ngoại tệ và vàng bạc ở Quảng Châu (Trung Quốc). Cuối thập niên 1940, Lee Kai-po đã chia tài sản gia đình cho hai người con trai, gửi một người đến Macau và gửi Lee Shau Kee đến Hồng Kông.

Lee Shau Kee đến Hồng Kông với vỏn vẹn 1.000 HKD và bắt đầu làm việc cho một ông chủ cửa hàng ngoại tệ ở Hồng Kông. Lee đã thử tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh khác, bao gồm cả việc bán các loại máy móc và kinh doanh xuất nhập khẩu. Tuy nhiên, đến năm 1958, Lee quyết định tham gia vào thị trường bất động sản, và cùng với nhiều nhà đầu tư khác thành lập công ty Eternal Enterprise Company.

Việc chọn lựa thời điểm của Lee là hoàn hảo. Khi Hồng Kông “lớn lên” và trở thành một trong những trung tâm tài chính chủ chốt của khu vực châu Á, cũng là lúc giá bất động sản leo thang thẳng đứng. Năm 1963, Lee thành lập một công ty bất động sản mới, với tên gọi Sun Hung Kai. Chẳng bao lâu sau, công ty này nhanh chóng trở thành một trong những công ty bất động sản nổi tiếng nhất của Hồng Kông.

Đến những năm đầu của thập niên 1970, Lee trở thành một trong những huyền thoại trong lĩnh vực bất động sản của Trung Quốc. Năm 1972, Lee quyết định “chia tay” với kinh doanh bất động sản thuần túy theo kiểu mua đi bán lại, và chuyển hướng sang tập trung vào các dự án xây dựng lớn. Năm 1973, Lee thành lập tập đoàn Henderson Land Development. Tham gia cùng với Lee có nhiều thành viên trong gia đình, bao gồm cả người anh trai là Lee Tat Man và người chị gái là Lee Woon King. Đại gia đình này đã thành lập một số công ty có hoạt động bổ trợ cho nhau cùng phát triển.

Năm 1981, công ty Henderson lên sàn. Vào thời điểm đó, quỹ đất của công ty vẫn còn nhỏ, chưa đến 2,7 triệu m2. Tuy nhiên, Lee đã thuyết phục những nhà đầu tư khác cùng tham gia để tìm kiếm lợi nhuận trên thị trường xây dựng. Tinh ranh và am hiểu thị trường, chỉ một thời gian ngắn sau đó, Lee trở nên nổi tiếng vì việc đưa ra các quyết định rất nhanh chóng. Lee cũng được giới đầu tư nể phục vì khả năng tìm được “ngọc trong đá”. Lee đã tìm được những viên đá quý ẩn mình trong lớp đá xù xì khi lĩnh vực xây dựng ở Hồng Kông bùng phát. Lee tìm đến những dự án mà các công ty phát triển bất động sản khác tránh né. Và ông đã giành được chiến thắng để trở thành huyền thoại trong các tỷ phú bất động sản của Hồng Kông.

Những năm đầu thập niên 1980, Lee lại chuyển sang chiến lược đầu tư thận trọng với một danh mục hạn chế. Nhờ đó, tập đoàn Henderson của ông đã tránh được những tác động tồi tệ nhất của bi kịch bất động sản ở Hồng Kông kéo dài từ đầu đến giữa thập niên.

Khi nhận ra những dấu hiệu cho thấy thị trường đang tăng tốc, Lee đã quyết định “lái” Henderson theo một chiến lược táo bạo. Đến năm 1988, Henderson đã xây dựng được một danh mục đầu tư phát triển bất động sản trên diện tích hơn 7 triệu m2 với chi phí vừa phải. Tập đoàn Henderson đã mua lại quyền kiểm soát công ty Wing Tai năm 1985. Sau đó, công ty này được đặt tên là công ty đầu tư Henderson Investment. Năm 1988, Henderson Investment tái cấu trúc để phát triển thành một công ty bất động sản chuyên nghiệp.

Những năm 1990, Henderson Investment phát triển thêm rất nhiều các hoạt động. Năm 1992, Henderson tham gia vào cả lĩnh vực kinh doanh khách sạn, xây dựng và quản lý hai khách sạn Kowloon. Sau đó, công ty này mua quyền kiểm soát trong khách sạn Miramar có 525 phòng. Bước đột phá vào lĩnh vực quản lý khách sạn đã đưa công ty bước chân vào thị trường bán lẻ với việc khai trương chuỗi cửa hàng bán lẻ Citistore năm 1989. Năm 2004, công ty này mở 5 cửa hàng nữa ở Hồng Kông.

Thành công trên thị trường chứng khoán

Nhờ may mắn và khả năng vượt trội trong việc tìm kiếm các cơ hội, Lee đã đánh cuộc khoảng 10 tỷ USD vào thị trường chứng khoán, số tiền này đã nảy nở lên 50 tỷ USD trong vòng 30 năm, một suất sinh lợi không tồi trong một nền kinh tế như Hồng Kông và vượt trội so với đầu tư xây dựng các nhà máy.

“Với chứng khoán, giao dịch kỳ hạn và trái phiếu, tôi có thể kiếm được một tỷ USD trong vòng vài tuần. Điều này khác hẳn với đầu tư vào sản xuất, khi bạn phải thuê rất nhiều công nhân, xây dựng cơ sở hạ tầng cho dự án, mua sắm trang thiết bị và chờ đợi thu lợi trong nhiều năm”, Lee nói.

Lúc bước vào tuổi 76, Lee nghiệm cho ra đấy không phải là thời điểm nên tập trung tích lũy tài sản để giàu có mà việc quan trọng hơn là bảo toàn và phát triển khối tài sản đang có. Vì vậy, ông đã quyết định thành lập tập đoàn tài chính Henderson Financial Enterprises Group. “Với 20 đến 30 dự án đầu tư ở Mỹ, Canada, Hồng Kông, Singapore và Nhật Bản, chúng tôi có thể đạt mức sinh lợi ít nhất 10%, thậm chí là 20%”, Lee nói.

Lee nhìn thấy giá trị và triển vọng tốt đẹp từ những cuộc đấu giá lần đầu ra công chúng (IPO), đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm. “Chúng tôi nói chuyện với một số công ty và các nhà tài trợ, tìm cách thực hiện các giao dịch mua bán trước khi các cuộc đấu giá diễn ra. Bạn sẽ không thể sai lầm nếu đầu tư vào những công ty hàng đầu ở Trung Quốc. Nếu những công ty này đi sai hướng, điều đó có nghĩa là không có khoản đầu tư nào ở Trung Quốc sống được”, Lee giải thích.

Lee nói rằng với chính sách thuế phù hợp, Hồng Kông vẫn là một trung tâm tài chính quốc tế đầy sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Trường hợp ngoại lệ được Lee nhắc đến đó là thuế bất động sản. Theo ông, chính sách thuế này nên được điều chỉnh phù hợp hơn nữa để những ông chủ cực giàu như Warren Buffett nghĩ đến chuyện bỏ một ít trứng của mình vào “chiếc giỏ” của thị trường này.

Mặc dù tuổi đã cao, Lee vẫn tiếp tục quản lý Henderson. “Tôi muốn đưa Henderson trở thành một công ty lớn hơn trong vòng 8 đến 10 năm nữa”, ông nói.

Vì tuổi tác cao, Lee đã nhường bớt việc cho hai con trai của mình. Người con trai cả của ông Peter Lee Ka-kit, chịu trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh ở lục địa, trong khi người con trai thứ là Martin Lee Ka-shing điều hành các hoạt động kinh doanh ở Hồng Kông.

Vì Hồng Kông là một thị trường đã trưởng thành, Lee nói rằng tương lai của tập đoàn Henderson sẽ đặt ở Trung Quốc. Ông nói rằng, môi trường kinh doanh của Trung Quốc sẽ ngày càng được cải thiện vì đất nước này đang thay đổi để phù hợp với các cam kết của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). “Với một nền tảng vũng chắc và các mối quan hệ thân thiết, tập đoàn Henderson đang được hưởng lợi từ những thay đổi của đại lục”, Lee nói.

4 quy tắc đầu tư

Những thành công được Lee Lee Shau Kee xây dựng dựa trên những nguyên tắc đầu tư của riêng ông. Trước hết, đầu tư thành công nghĩa là phải biết bỏ tiền vào đúng giỏ. Việc này đã được Lee thực hiện bằng cách lựa chọn đúng thị trường để mở rộng kinh doanh.

Đó là Trung Quốc, nền kinh tế đang phát triển với tốc độ nhanh nhất thế giới. Theo ông, Trung Quốc là nước có lực lượng dân số trẻ, với 72% dân số ở độ tuổi dưới 45. Chính tầng lớp này sẽ là lực lượng tiêu dùng chủ yếu trong thập kỷ tới. Năng lực tiêu dùng của những “con người trẻ tuổi” này có tiềm năng vô cùng to lớn. Đó chính là động lực đốt nóng thị trường chứng khoán. Đã có rất nhiều ví dụ thành công của các tập đoàn nước ngoài khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc, đó là những nhà cung cấp dịch vụ du lịch trực tuyến, những nhà cung cấp dịch vụ không dây, những doanh nghiệp bán sản phẩm dệt may qua mạng, những người điều hành các sòng bạc tại thị trường nóng bỏng Macau… Tất cả những điều đó đã góp phần đưa thị trường chứng khoán Trung Quốc từng bước phát triển lên những bước cao hơn.

Quy tắc thành công thứ hai của Lee là phải chọn đúng ngành đầu tư. Lee chỉ đầu tư vào các công ty hàng đầu trong các ngành có tiềm năng phát triển lớn. Và ông đã làm tăng giá trị cổ phần của mình nhờ đầu tư vào các công ty mà nhà nước chiếm đa số cổ phần. Tuy nhiên do phần lớn các công ty nhà nước nắm cổ phần chủ yếu thường có thái độ quan cách và hoạt động kém hiệu quả nên Lee phải chọn lọc kỹ lưỡng và chỉ đầu tư vào vào một số công ty nhà nước kinh doanh có lãi, hoạt động minh bạch, được hưởng lợi thế độc quyền trong một số ngành đang rất phát triển.

Ví dụ rõ nhất là ông đã đầu tư vào các chứng khoán của các công ty khai thác tìm kiếm và tinh lọc dầu khí thuộc ngành dầu khí Trung Quốc. Ngoài ra, ông còn lựa chọn đầu tư vào các công ty sản xuất nhôm, vì chúng có được lợi thế về cơ sở hạ tầng mà Chính phủ Trung Quốc dành cho hoặc các công ty khai thác công nghệ không dây, hiện chiếm tới 70% thị phần trong khu vực đang phát triển bùng nổ này. Những công ty nhà nước làm ăn có lãi trung bình tạo ra 48% lợi nhuận cho các nhà đầu tư trong năm 2006.

Quy tắc làm giàu thứ ba của Lee là đầu tư dài hạn. Sự giàu có của Lee khiến nhiều người sửng sốt, nhưng không vì thế mà Lee giao dịch cổ phiếu thường xuyên. Theo Lee, cần chờ đủ thời gian để các khoản đầu tư này mang lại cho bạn lợi nhuận lớn nhất có thể.

Quy tắc thứ tư là biết kiểm soát cảm xúc. Đây là quy tắc cuối cùng nhưng rất quan trọng luôn được Lee nhấn mạnh. Điều này có nghĩa là một nhà đầu tư phải luôn giữ được bình tĩnh trong mọi tình huống. Lee nói rằng, rất nhiều nhà đầu tư đã quá lo lắng trước những biến động ngắn hạn của các cổ phiếu của họ.

Để giữ được sự cân bằng trong cuộc sống, hàng ngày Lee dành một giờ để thư giãn và nghĩ tới những điều tươi sáng và vui vẻ trong cuộc sống. Lee nghĩ rằng điều này hay bị bỏ qua trong thế giới hối hả hiện tại. Khi Lee kiếm tiền tại thị trường tài chính Phố Wall, ông đã làm việc với rất nhiều chủ nhà băng, những người giao dịch chứng khoán và cả những nhà quản lý tiền bạc. Ông nhận ra những người hay bị ám ảnh bởi các hoạt động đầu tư trong ngắn hạn thường sớm phải rời bỏ cuộc chơi.

Lee không hề vội vã, thái độ điềm tĩnh, chắc chắn luôn khiến ông cân bằng, giúp ông có đầu óc sáng suốt và khả năng phán đoán chính xác.

Theo VnEconomy

Nói năng nhỏ nhẹ, mềm mỏng, luôn tập trung chú ý đến khách hàng, đó là phong cách của Jes Staley. Ông đã dành phần lớn cuộc đời ở ngân hàng JP Morgan Chase (Mỹ). Nhưng cho đến nay, ông là người hầu như chưa từng nghe nói đến đối với những ai không làm trong ngành tài chính.

Tuy nhiên, điều này có thể sẽ thay đổi. Tháng 9.2009, sau 30 năm đứng sau bức màn nhung tại JP Morgan Chase, Staley đã được chọn vào vị trí điều hành bộ phận ngân hàng đầu tư với doanh thu 28 tỉ USD mỗi năm, một trong những vị trí có quyền lực nhất và thu hút nhiều sự chú ý nhất tại Phố Wall.

Người hùng giấu mặt

Staley được giao trọng trách này bằng cách giành được sự tín nhiệm của Tổng Giám đốc (CEO) Jamie Dimon, vốn là một người rất khó lấy lòng. “Ở Jes toát ra sự chính trực và một tính cách không chê vào đâu được. Hầu như ai ở JP Morgan Chase cũng phải thừa nhận rằng, Jes hoàn toàn phù hợp với công việc này”, Dimon nói. Và nhiều người còn cho rằng, Staley có triển vọng sẽ trở thành người kế nhiệm Dimon trong tương lai.

Trong thập kỷ qua, Staley đã điều hành bộ phận quản lý tài sản của JP Morgan Chase một cách xuất sắc, nâng lượng tài sản khách hàng được quản lý lên tới xấp xỉ 1.300 tỉ USD so với mức 605 tỉ USD năm 2001. Nhờ tài cầm quân của ông, bộ phận này đã trở thành công ty quản lý tài sản lớn nhất Phố Wall. Đặc biệt, trong suốt thời kỳ khủng hoảng tài chính, các nhà đầu tư đã thoái vốn khỏi các quỹ gặp khó khăn và đổ vào JP Morgan Chase, lúc đó nổi lên như là một trong những ngân hàng có “sức khỏe” tốt nhất tại Mỹ.

Điều giúp Staley gây ấn tượng nơi người đối diện là trí thông minh, khả năng vạch chiến lược và tính thẳng thắn. Ông làm việc cho JP Morgan vào năm 1979, sau khi tốt nghiệp Đại học Bowdoin (Mỹ) về kinh tế học. Lúc này, ông chủ yếu hoạt động tại khu vực châu Mỹ Latin.

Tháng 9.1982, cuộc khủng hoảng nợ châu Mỹ Latin bùng nổ, làm sụp đổ Banco Interatlântico, ngân hàng đầu tư của Brazil mà JP Morgan nắm giữ 50% vốn. Đó cũng là thách thức lớn đầu tiên mà Staley phải vượt qua trên cương vị người đứng đầu bộ phận tài chính doanh nghiệp ở Chi nhánh Brazil và là CEO bộ phận môi giới. “Chúng tôi đã phải đưa những người giỏi nhất từ London và New York qua Brazil để điều hành ngân hàng này. Phải mất 4 năm chúng tôi mới làm cho Banco Interatlântico ổn định trở lại”.

Cuộc chinh chiến ở Brazil của Staley đã chấm dứt vào năm 1989 và ông quay trở về New York. Tại đây, ông được giao nhiệm vụ điều hành phòng giao dịch chứng khoán chuyển đổi lúc đó vẫn còn non trẻ. Sau đó, ông đã được cất nhắc đứng đầu bộ phận cổ phiếu. Ông đã tỏa sáng khi đưa bộ phận này từ vị trí chót bảng lên hàng thứ 6 trong số các công ty bảo lãnh phát hành hàng đầu tại Phố Wall xét trên số vốn huy động được.

Năm 1999, Douglas “Sandy” Warner, lúc đó là CEO của JP Morgan, đã giao cho ông trọng trách quản lý bộ phận ngân hàng cá nhân đang gặp khó khăn của Tập đoàn. Dưới tài quản lý của Staley, khả năng sinh lợi của bộ phận này đã tăng gấp 3 lần trong vòng 2 năm. Tuy nhiên, không bao lâu sau, Staley và các đồng nghiệp của ông tại JP Morgan đã có chủ mới.

Tháng 9.2000, giới tài chính toàn cầu đã bị sốc trước thông tin Ngân hàng Chase Manhattan (Mỹ) mua lại JP Morgan với giá 36 tỉ USD và đổi tên thành JP Morgan Chase. Sau vụ sáp nhập lịch sử này, Staley tiếp tục lãnh đạo bộ phận ngân hàng cá nhân tại doanh nghiệp mới sáp nhập. Cuối năm 2001, ông lại được giao thêm trách nhiệm điều hành bộ phận quản lý tài sản.

Staley một lần nữa đã chứng tỏ năng lực của mình khi dẫn dắt JP Morgan Chase nhảy vào lĩnh vực đầu tư thay thế sinh lợi. Ông cho rằng, sự manh nha xuất hiện của các hình thức đầu tư thay thế là dấu hiệu cho thấy khẩu vị của nhà đầu tư đã thay đổi. Và đó là lúc ông đã tìm thấy một phương thức làm ăn mới.

Ông tin rằng, JP Morgan Chase sẽ có lợi nhuận cao hơn bằng cách mua lại một quỹ đầu cơ và mục tiêu mà ông muốn thâu tóm là Highbridge Capital Management, một quỹ đầu cơ có nhiều triển vọng. Tuy nhiên, Hội đồng Quản trị của JP Morgan lại tỏ ra hờ hững với ý tưởng của Staley. Nguyên CEO Larry Bossidy của hãng kỹ thuật AlliedSignal thậm chí còn nhận định: “Ngay cả khi một ngân hàng lớn như JP Morgan mua lại công ty như Highbridge, tất cả những người giỏi nhất cũng sẽ ra đi”.

Dimon, Chủ tịch của JP Morgan Chase từ sau vụ sáp nhập giữa JP Morgan Chase với Bank One (năm 2004), cũng đồng tình với Hội đồng Quản trị. Câu trả lời của ông đối với kế hoạch của Staley là “Không”. Theo lập luận của Dimon, có quá nhiều quỹ đầu cơ phải dựa vào tài năng của những người sáng lập mới có thể tồn tại. Vì vậy, mất đi người sáng lập thì quỹ đầu cơ đó sẽ không còn gì cả.

Tuy nhiên, Staley phản biện lại rằng, Highbridge không phải là nơi chỉ dành cho các ngôi sao và chỉ ra một điều khoản trong vụ giao dịch mà Dimon không thể không hài lòng, đó là đổi lấy những chính sách khuyến khích, đãi ngộ về công việc, phía Highbridge đã đồng ý bán lại với giá chỉ 700 triệu USD. Ngay sau khi nghe qua điều khoản giao dịch, “Dimon đã chấp nhận ngay”, Staley nhớ lại. Dimon đã nhận xét: “Hầu như không ai thấy được cái lợi từ thương vụ này, nhưng nó đúng là như vậy”.

Tháng 9.2004, khi JP Morgan tuyên bố mua lại đa số cổ phần trong Highbridge, quỹ đầu cơ này đã có trong tay 7 tỉ USD giá trị tài sản được quản lý. Đến cuối năm 2009, khi JP Morgan mua số cổ phần còn lại trong Highbridge, lượng tài sản mà Quỹ quản lý đã lên tới 21 tỉ USD. Highbridge Glenn Dubin, một trong những nhà sáng lập nên Highbridge, tiếp tục đảm nhận chức CEO trong nhiệm kỳ 5 năm lần thứ hai. Dubin cho biết, tất cả những gì có được là nhờ Staley, vì ông là người đã có công nâng doanh thu tại bộ phận quản lý tài sản lên tới 7,97 tỉ USD, gấp đôi so với năm 2001.

Sau khi chiếm được 9,2% tổng phí dịch vụ ngân hàng đầu tư toàn ngành năm 2009 (đưa JP Morgan Chase lên vị trí số 1), Staley lại đặt mục tiêu giành 10% thị phần trong năm 2010.

Thách thức mới

Giờ đây, ở vị trí mới, lãnh đạo bộ phận ngân hàng đầu tư của JP Morgan, Staley đang đứng trước thách thức rất lớn, vì đây là bộ phận tiềm ẩn nhiều rủi ro nhất của Tập đoàn.

Tại một cuộc họp với các nhà đầu tư vào tháng 2 vừa qua, Staley đã đưa ra kế hoạch về thị phần khá tham vọng. Sau khi chiếm được 9,2% tổng phí dịch vụ ngân hàng đầu tư toàn ngành năm 2009 (đưa Ngân hàng lên vị trí số 1), Staley lại đặt mục tiêu giành 10% thị phần trong năm 2010. Ông hy vọng sẽ đạt được điều này nhờ vào tốc độ bành trướng nhanh của Tập đoàn tại khu vực châu Á, nơi mục tiêu mà Tập đoàn đặt ra là tăng gần gấp đôi phí dịch vụ ngân hàng đầu tư.

Staley cũng tuyên bố, bộ phận ngân hàng đầu tư của JP Morgan sẽ đạt chỉ tiêu ROE (hệ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) 17% trong năm 2010, giảm so với mức 21% của năm 2009 (2009 là năm tăng trưởng đột biến của Tập đoàn), nhưng cao hơn so với mức trung bình 12% của những năm trước đó.

Mặc dù Staley đã từng làm nên những cú “lội ngược dòng” nhưng ông sẽ gặp khó khăn trong việc giữ vững ngôi vị số 1, khi các đối thủ bắt đầu quay trở lại sau một thời gian dài chữa lành vết thương do cuộc khủng hoảng kinh tế gây ra.

“JP Morgan Chase năm ngoái đã củng cố được thị phần, tăng mạnh năng lực tài chính cũng như mở rộng kinh doanh. Tuy nhiên, một điều chắc chắn đối với lĩnh vực ngân hàng đầu tư là khi thời kỳ tươi đẹp quay trở lại thì sự cạnh tranh sẽ xuất hiện”, Jeff Harte, chuyên gia phân tích tại Sandler O’Neil & Partners, nhận định.

Tuy nhiên, Dimon dường như không cho đó là vấn đề. Bởi lẽ, cho đến nay, Staley vẫn chưa làm cho JP Morgan Chase phải thất vọng.

Theo CNN, Nhịp Cầu Đầu Tư

Liu Chuanzhi, Chủ tịch của hãng máy tính Lenovo (Trung Quốc).

Khi Trung Quốc ngày càng có tiếng nói hơn trên vũ đài quốc tế, các tập đoàn lớn của quốc gia này đã mơ giấc mơ chinh phục các thị trường trên toàn cầu. Lenovo là doanh nghiệp đi tiên phong trong cuộc chinh phục ấy. Tuy nhiên, sau khi mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM, Lenovo đã bị dính vào một mớ bòng bong do mâu thuẫn văn hóa quản lý. Sự đấu đá lẫn nhau này đã khiến Lenovo phải trả giá. Tốc độ tăng trưởng thị phần cứ ì ạch do Tập đoàn không kịp thay đổi để thích ứng với các xu hướng mới trên thị trường máy tính.

Những vấn đề của Lenovo cũng là thách thức lớn của các công ty Trung Quốc nói chung vì rất ít các nhà quản lý người Trung Quốc có kinh nghiệm điều hành ở môi trường nước ngoài. Tuy nhiên, Liu Chuanzhi, Chủ tịch của Lenovo, dự định sẽ thay đổi tất cả những điều này. Sau 4 năm đứng bên lề cuộc chơi, ông đã quay trở lại, nắm quyền điều hành Công ty vào năm ngoái. Ông đã bắt đầu viết lại lịch sử của Lenovo như một tập đoàn quốc tế với văn hóa quản lý dựa trên sự đồng thuận của người Trung Quốc.

Huyền thoại quay trở lại

Liu là huyền thoại của doanh nghiệp Trung Quốc. Ông ăn nói mềm mỏng, nhưng lại có tinh thần cạnh tranh không ngừng nghỉ. Ông đã thành lập doanh nghiệp trong một ngôi nhà nhỏ chỉ có 2 phòng tại Bắc Kinh và đưa Công ty trở thành một gã khổng lồ trong ngành máy tính cá nhân, chiếm lĩnh 1/3 thị trường Trung Quốc.

Ông đã vấp phải không ít sai lầm và cũng đã từng bước khắc phục được. Mặc dù vốn ban đầu của Lenovo là từ Viện Hàn lâm Khoa học Trung Quốc, nơi Liu làm công tác nghiên cứu, nhưng vì lo ngại rằng, doanh nghiệp mới thành lập của ông sẽ trở thành một sản phẩm của Chính phủ, nên ông đã không để cho Chính phủ có tiếng nói trong đội ngũ quản lý. Đây là một tư tưởng khá táo bạo trong bối cảnh Trung Quốc đang ở giai đoạn đầu của công cuộc cải cách thị trường.

Lenovo dự kiến sẽ tung ra một sản phẩm lai độc nhất vô nhị IdeaPad U1, một loại máy tính notebook có màn hình có thể tách rời khỏi thân máy và có thể hoạt động độc lập như máy tính bảng iPad của Apple.

Vào cuối thập niên 1980, khi muốn dấn thân vào lĩnh vực sản xuất máy tính, Liu đã đi đường vòng nhằm tránh sự can thiệp của Chính phủ bằng cách thành lập nhà máy đầu tiên tại Hồng Kông. Khi thị trường máy tính Trung Quốc mở cửa cho cạnh tranh nước ngoài vào thập niên 1990, Liu đã qua mặt các đối thủ nước ngoài bằng cách tung ra một loạt các máy tính được sản xuất đại trà, chất lượng và giá rẻ.

Đến năm 2003, Liu và dàn lãnh đạo của ông nhận thấy, Lenovo sẽ mãi là một doanh nghiệp Trung Quốc vô danh, cho dù thị trường nội địa có rộng lớn đến thế nào đi chăng nữa. Quy mô chính là điều mà Liu quan tâm và để được như vậy, Lenovo phải là một tập đoàn quốc tế. Lối suy nghĩ này là động lực đằng sau thương vụ thâu tóm bộ phận máy tính cá nhân của IBM. Vụ thâu tóm đã nhanh chóng thu hút sự chú ý của cả thế giới đối với thương hiệu Lenovo và có lẽ điều quan trọng hơn là mang lại cho Công ty sự chuyên nghiệp về quản lý khi có sự góp mặt của đội ngũ lãnh đạo nước ngoài đến từ IBM.

Lúc đó, Liu chấp nhận rằng, đội ngũ quản lý của Lenovo chưa được chuẩn bị để điều hành một tập đoàn mang tầm vóc quốc tế, nên đã đưa nhóm quản lý tại IBM vào dàn lãnh đạo cấp cao của Lenovo. Vị tổng giám đốc (CEO) đầu tiên sau vụ thâu tóm là người của IBM. Sau đó, vào cuối năm 2005, Lenovo đã chỉ định một vị giám đốc người Mỹ đến từ Dell, đó là William Amelio. Và ngôn ngữ chính thức của Lenovo là tiếng Anh. Liu đã đứng sang một bên, từ chức Chủ tịch (ông vẫn là thành viên Hội đồng Quản trị). “Tôi có thể không có đủ sức lực để coi sóc một doanh nghiệp lớn như thế”, ông từng nói trước khi từ chức.

Từ sau khi Liu ra đi, Lenovo đã gặp những xung đột gay gắt về văn hóa. Khuyết điểm lớn nhất lại nằm ở bộ phận ngoại lai IBM. IBM là một doanh nghiệp quốc tế, chủ yếu tập trung vào những khách hàng lớn. Sau khi sáp nhập, IBM vẫn tiếp tục nhắm đến phân khúc này. Kết quả là Lenovo đã sao nhãng những phân khúc tăng trưởng nhanh hơn của thị trường máy tính cá nhân, đó là các doanh nghiệp quy mô nhỏ và người tiêu dùng.

Vào thời điểm thâu tóm IBM, Lenovo đã là nhà sản xuất máy tính lớn thứ 3 thế giới, nhưng sau đó Hãng đã tụt xuống vị trí thứ 4, với 8,8% thị phần máy tính toàn cầu, theo hãng nghiên cứu thị trường IDC (Mỹ). “Ban lãnh đạo đã thấy được vấn đề, nhưng họ không hành động gì để thay đổi nó”, Liu cho biết.

Liu đã cảm thấy bất an vào cuối năm 2008, khi cuộc khủng hoảng tín dụng toàn cầu bắt đầu tác động mạnh đến thị trường máy tính cá nhân. Lenovo đã rơi vào tình trạng thua lỗ, với mức lỗ 97 triệu USD trong quý kết thúc vào tháng 12.2008. Lúc đó, ông đã nghĩ đến việc quay trở lại. “Lenovo đang đứng bên bờ vực. Lenovo là cả cuộc đời của tôi, nên tôi không thể đứng nhìn”, ông nói.

Hội đồng Quản trị ngay lập tức đã chào đón Liu. Ông chính thức quay trở lại vào tháng 2.2009. Yang Yuanqing đã nhường chức Chủ tịch cho Liu và quay trở về vị trí CEO mà ông đã nắm giữ trước thương vụ IBM. William Amelio buộc phải ra đi.

Văn hóa Lenovo

Theo Liu, để giải quyết các vấn đề của Lenovo phải có sự cải cách từ gốc rễ. Ngay trong Ban lãnh đạo của Tập đoàn đã có sự phân chia bè cánh, giữa những nhà quản lý người Trung Quốc ban đầu (trước khi thâu tóm IBM), đội ngũ lãnh đạo cũ từ IBM và những người mới mà Amelio cài vào. Sự phân chia bè phái đã làm yếu đi Ban lãnh đạo. Tuy nhiên, điều mà Liu lo ngại nhất là sự thay đổi nhanh về văn hóa đã và đang làm suy giảm hiệu quả làm việc của đội ngũ quản lý.

Liu gọi nền văn hóa ấy là phong cách Lenovo. Điểm cốt lõi của nền văn hóa này là dựa trên một quy trình ra quyết định tập thể trong đó CEO là người phát triển và thực hiện chiến lược mà các thành viên lãnh đạo đã thống nhất với nhau.

Liu không nói văn hóa quản lý Lenovo ưu việt hơn văn hóa quản lý phương Tây, nhưng cho rằng, nó phù hợp hơn trong một số trường hợp như trường hợp có sự kết hợp giữa văn hóa Trung Quốc với nước ngoài của Lenovo.

Năm nay, Lenovo đã trình làng chiếc ThinkPad Edge, một dòng máy tính notebook gọn nhẹ, cấu hình mạnh với giá khởi điểm chỉ 579 USD/chiếc tại Mỹ.

Ông cho rằng, nguyên CEO Amelio đã sai lầm khi áp dụng hệ thống quản lý từ trên xuống. “Cách tiếp cận của Amelio là kiểu quản trị doanh nghiệp mang tính lý thuyết. Trong khi tình hình tại Lenovo vô cùng phức tạp vì có sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau trong đội ngũ quản lý. Cách tiếp cận như vậy khó có thể khơi dậy nguồn cảm hứng, tạo động lực để đội ngũ quản lý đạt đến mục tiêu”, Liu nhận xét. Ngay khi quay trở lại với Lenovo, Liu đã tinh gọn đội ngũ quản lý xuống chỉ còn 8 thành viên. Và 8 thành viên này phải thường xuyên họp với nhau để cùng thảo luận giải pháp, chiến lược và triển khai chúng một cách khoa học và thận trọng.

Phương thức quản lý của Liu dường như đã khơi dậy được sức sống bên trong Lenovo. “Một tín hiệu đáng mừng là hiện nay, đội ngũ quản lý đã được đặt về đúng chỗ”, William Grace, Giám đốc Điều hành tại công ty đầu tư tư nhân General Atlantic (Mỹ) và là thành viên Hội đồng Quản trị của Lenovo, nhận xét. Wong Wai-ming, Giám đốc Tài chính của Lenovo, cho biết, những cải cách của Liu đã giúp cải thiện giao tiếp giữa các nhà quản lý cấp cao trong Công ty và củng cố mối liên kết giữa những nhà điều hành cấp dưới.

Điều này có thể thấy rõ qua những động thái gần đây của Lenovo. Nắm bắt nhu cầu các sản phẩm kết hợp giữa điện thoại di động và máy tính cá nhân, tháng 11.2009, Lenovo đã mua lại một nhà sản xuất thiết bị cầm tay Trung Quốc mà Hãng đã bán 2 năm trước đó để nhắm đến phân khúc này. Công ty cũng đang tung ra một loạt sản phẩm mới. Nhằm đáp ứng nhu cầu đang tăng nhanh đối với các máy tính cỡ nhỏ hơn, năm nay, Lenovo đã trình làng chiếc ThinkPad Edge, một dòng máy tính notebook gọn nhẹ, cấu hình mạnh dành cho doanh nghiệp quy mô nhỏ, với giá khởi điểm chỉ 579 USD/chiếc tại Mỹ.

Ngoài ra, Lenovo đang chuẩn bị ra mắt chiếc smartbook Skylight (smartbook là sản phẩm kết hợp giữa netbook và điện thoại thông minh). Và sau đó, Hãng cũng sẽ tung ra một sản phẩm lai độc nhất vô nhị IdeaPad U1, một loại máy tính notebook có màn hình có thể tách rời khỏi thân máy và có thể hoạt động độc lập như chiếc máy tính bảng iPad của Apple.

Các sản phẩm mới này “ít nhất cho thấy rằng đã không còn tồn tại một Lenovo ù lì, cứng nhắc của trước đây. Lenovo đang nỗ lực tiến lên phía trước”, Bryan Ma, một chuyên gia phân tích ngành máy tính thuộc công ty IDC tại Singapore, nhận định. Liu tin rằng, văn hóa Lenovo có thể là con đường cách mạng cho các công ty Trung Quốc khác.

Lenovo đã bắt đầu có lãi trở lại trong 6 tháng cuối năm 2009 và đang tích cực bành trướng qua các thị trường mới nổi. Dựa vào kinh nghiệm tại Trung Quốc, Lenovo tin rằng mình có lợi thế tại các thị trường tiềm năng này. Lượng máy tính bán ra của Lenovo đã tăng mạnh đến 58% trong 3 tháng đầu năm 2010 so với cùng kỳ năm ngoái, trong khi cả thị trường toàn cầu chỉ tăng 24%, theo IDC

Theo CNN, Nhịp Cầu Đầu Tư

1. Indra Nooyi

Với cương vị Tổng Giám đốc (CEO) của PepsiCo, tập đoàn thực phẩm và nước giải khát lớn nhất Bắc Mỹ, ảnh hưởng của Indra Nooyi trong lĩnh vực của mình là điều không cần bàn cãi. Bà không ngừng theo đuổi phương châm “Hiệu quả đi liền với mục đích”, tức là làm thế nào để danh mục thực phẩm và nước giải khát của PepsiCo có lợi cho sức khỏe con người.

Hiện nay, doanh thu của PepsiCo từ những sản phẩm mà tập đoàn này quảng cáo là “tốt cho sức khỏe của bạn” như Quaker Oats và Tropicana là 10 tỉ USD. Và mục tiêu của PepsiCo là nâng con số này lên gấp 3 lần vào năm 2020. Để thực hiện mục tiêu này, Nooyi sẽ cắt giảm 25% hàm lượng Natri trong các loại thức ăn nhẹ vào năm 2015, đồng thời giảm lượng chất béo bão hòa và đường trong các loại nước giải khát với tỉ lệ tương ứng là 15% và 25% vào năm 2020.

2. Jim Rogers

Là người cầm cương tại Duke Energy, công ty khai thác than lớn thứ ba nước Mỹ, CEO Jim Rogers luôn đi đầu trong phong trào bảo vệ môi trường và cổ vũ sử dụng năng lượng tái tạo. Ông đặt niềm tin vào than sạch và công nghệ tách CO2 khỏi than, sau đó lưu trữ chúng ở sâu dưới lòng đất. Ông đã thử nghiệm thành công công nghệ này tại nhà máy khí hóa than ở Indiana. Rogers cũng đã đầu tư vào năng lượng gió và năng lượng mặt trời tại Trung Quốc.

3. James Cameron

Phim 3D không phải mới xuất hiện trong thời gian gần đây, mà những tác phẩm đầu tiên thuộc thể loại này như House of Wax đã được trình chiếu từ năm 1953. Tuy nhiên, mãi đến khi phim bom tấn Avatar thành công, phim 3D mới thực sự bùng nổ. Ngày nay, Hollywood đặt trọn niềm tin vào tầm nhìn của đạo diễn James Cameron để giúp khán giả có những trải nghiệm mới về phim ảnh.

Tương lai của ngành điện ảnh chính là công nghệ phim 3D mà Cameron đã mất hơn 10 năm để phát triển. Thay vì sử dụng công nghệ hiện có, Cameron đã phát triển một thế hệ máy quay lập thể ảnh nổi có độ phân giải cao giúp cắt giảm trọng lượng các thiết bị sản xuất phim 3D xuống chỉ còn 22 kg thay vì hơn 200 kg như trước. Và rõ ràng thành công không thể chối cãi của Avatar với doanh thu cao nhất mọi thời đại hơn 2,5 tỉ USD đã minh chứng cho tầm nhìn của vị đạo diễn này.

4. Sheila Bair

Đảm nhận vị trí Chủ tịch Cơ quan Bảo hiểm Tiền gửi Liên bang (FDIC) của Mỹ, từng được đánh giá là khá nhàm chán, Sheila Bair đã dần nâng cao vị thế của mình nhờ tiên liệu được khả năng xảy ra cuộc khủng hoảng tín dụng và tích cực vận động hành lang để thông qua đạo luật ngăn tịch biên tài sản để xiết nợ.

Bà luôn nhận được sự tôn trọng từ đồng nghiệp và cả những người phản đối. Bà thường xuyên bất đồng với cựu Bộ trưởng Tài chính Mỹ Henry Paulson về Chương trình Giải cứu Tài sản xấu và gần đây là với các nhà làm luật nhằm bảo vệ người vay thông qua các cơ quan độc lập của Chính phủ. Bà cũng từng tranh luận với Thượng nghị sĩ Chris Dodd về một số điều khoản trong dự luật cải cách tài chính mà bà cho rằng sẽ tạo điều kiện cho việc gian lận khi phân bổ các gói cứu trợ kinh tế. Và kết quả là ông Dodd tuyên bố sẽ xóa bỏ một số điều khoản nói trên.

5. Christoph Westphal

Năm 2004, Christoph Westphal đã cùng với David Sinclair (một nhà nghiên cứu thuộc Trường Y của Đại học Harvard) sáng lập ra Sirtris Pharmaceuticals. Sinclair là người đi tiên phong trong việc nghiên cứu resveratrol, một loại hợp chất tự nhiên có trong nho, dâu tằm và đặc biệt là rượu vang đỏ, có tác dụng chống lão hóa, bệnh ung thư và tim mạch.

Sirtris đang ở giai đoạn thử nghiệm lâm sàng thứ 2 để sản xuất loại dược phẩm gọi là New Chemical Entities có chứa hợp chất resveratrol. Một số nhà đầu tư gạo cội như Peter Lynch hay John Henry đã hỗ trợ dự án này rất nhiều trước khi nó được bán lại cho hãng dược GlaxoSmithKline (Anh) vào năm 2008 với giá 720 triệu USD.

6. Jeff Bezos

Hiện nay, Amazon, được khai sinh năm 1994 và do Jeff Bezos điều hành, là một thị trường ảo khổng lồ. Năm vừa qua, khi kinh tế thế giới chựng lại vì khủng hoảng, Amazon là một trong số ít các công ty có mức tăng trưởng hai con số cả về lợi nhuận lẫn doanh thu. Năm 2009, doanh thu của Công ty đã đạt 24,5 tỉ USD và lợi nhuận là 902 triệu USD.

Thành công của thiết bị đọc sách điện tử Kindle là một minh chứng cho tầm nhìn của ông. Dù gần đây, nhiều người cho rằng, sự xuất hiện của iPad sẽ đặt dấu chấm hết cho Kindle của Amazon nhưng khoảng cách giữa Kindle và iPad vẫn còn rất xa. Bởi Kindle không chỉ dễ sử dụng (hơn iPad) mà còn cho phép người dùng truy cập vào thư viện sách hơn 450.000 cuốn của Amazon.

7. Steven Chu

Bộ trưởng Năng lượng thường được xem là vị trí có sức ảnh hưởng thấp nhất trong Chính phủ Mỹ. Tuy nhiên, mọi việc đã khác khi Steven Chu đảm nhận chiếc ghế này.

Là nhà vật lý học từng đoạt giải Nobel và là một nhà kinh doanh có tài bẩm sinh, Chu đã kêu gọi được một lượng vốn lớn từ các quỹ kích thích kinh tế về cơ quan của mình nhằm phát triển năng lượng bền vững cho nước Mỹ trong tương lai. Tỉ lệ năng lượng tái tạo trong tổng năng lượng tiêu thụ tại Mỹ hiện nay chỉ là 4%. Ông hy vọng sẽ đưa con số này tăng gấp đôi vào năm 2012.

Ông cũng đang nỗ lực vận động để công nghệ thu giữ carbon sản xuất than sạch có thể được sử dụng trong năm 2020. Đồng thời, dưới sự giám sát và bảo lãnh của ông, cơ quan ông có thể vay 8 tỉ USD và hoàn trả trong vòng 30 năm để xây dựng một lò phản ứng hạt nhân mới. Bên cạnh đó, với việc ngân sách cho năm 2011 đã được thông qua, hiện nay, Bộ Năng lượng có khả năng hỗ trợ việc xây dựng từ 6-9 lò phản ứng hạt nhân, cung cấp năng lượng sạch cho hơn 6 triệu hộ gia đình tại Mỹ.

8. Andy Rubin

Andy Rubin, Kỹ sư – Phó Tổng Giám đốc Google, là cha đẻ của hệ điều hành mã nguồn mở Android dùng cho các thiết bị điện tử như điện thoại di động, hộp giải mã truyền hình hay hệ thống định vị trong ôtô.

Đặc biệt, hệ điều hành Android dành cho doanh nghiệp cũng sẽ được ra mắt trong năm nay. Theo Rubin, “phần cứng thì đều giống nhau cả. Khác biệt chính là phần mềm có khả năng nâng cao tính năng sản phẩm và cho phép người dùng tận hưởng những tính năng chỉ dành cho doanh nghiệp bằng chiếc điện thoại di động của mình ngay tại công sở”.

Theo Fortune, Nhịp cầu đầu tư

Bằng tầm nhìn, kinh nghiệm và cả trực giác, Shih đã phát triển Asus thành một công ty trị giá 23 tỉ USD và đang thách thức vị trí hãng máy tính lớn thứ 3 thế giới của Dell.

Hiện nay, Jonney Shih, Chủ tịch của hãng máy tính Asus (Đài Loan), chỉ quan tâm đến 3 điều: máy tính netbook và tương lai của cuộc sống số, cử nhân viên đến Trường Kinh doanh Harvard học và đưa Asus vượt qua Dell trở thành hãng máy tính lớn thứ 3 thế giới vào năm 2011.

Trong khi chiếc máy tính bảng iPad của Apple liên tục khuấy đảo thị trường trong thời gian qua, người đàn ông 57 tuổi này vẫn điềm tĩnh bởi trong đầu ông đã có ít nhất hai phương hướng phát triển cho Asus trong thời gian tới. Thứ nhất, netbook vẫn tiếp tục là mảng kinh doanh chủ lực của Công ty khi nó được xem là sản phẩm tiên phong đón đầu trào lưu thiết bị trên nền công nghệ điện toán máy chủ ảo (cloud-computing). Thứ hai, trái với suy nghĩ của nhiều người, Shih cho rằng, máy tính để bàn sẽ không những không bị khai tử mà còn trở thành miếng bánh béo bở cho Asus.

Tại các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, châu Phi và Đông Nam Á, máy tính để bàn vẫn là phương tiện chính giúp mọi người kết nối với internet. Có thể điều này không đúng ở các thành phố lớn và giàu có, nhưng tại những thị trấn, đô thị loại ba, bốn hoặc năm, máy tính để bàn là một lĩnh vực kinh doanh đang phất lên từng ngày.

Bằng tầm nhìn, kinh nghiệm và cả trực giác, Shih đã phát triển Asus thành một công ty trị giá 23 tỉ USD và đang thách thức vị trí hãng máy tính lớn thứ 3 thế giới của Dell trong tương lai không xa. Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố kể trên, ông còn có 5 nguyên tắc bất di bất dịch:

1. Mài gươm: Hãy chọn cho mình một lĩnh vực, một công nghệ hay một dịch vụ và dồn hết tâm trí vào nó. Thuở ban sơ, Shih cùng một nhóm 4 kỹ sư đã chọn bo mạch chủ máy tính và cùng nhau làm ra những bo mạch chủ nhanh nhất và ổn định nhất thế giới. Họ thống trị lĩnh vực này trước khi mở rộng sang các loại hình kinh doanh khác. “Tôi khuyên bạn đừng bao giờ đứng núi này trông núi nọ”, Shih nói.

2. Cưỡi đúng con sóng: Asus không có tiềm lực tài chính mạnh bởi khi thành lập Công ty, Shih và đội ngũ của ông chỉ có 300.000 USD. Tuy vậy, chìa khóa thành công của ông và đội ngũ là khả năng nhìn thấy và nắm bắt cơ hội. Năm 1990, Shih và cộng sự đã nhận thấy nhu cầu về các loại bo mạch chủ máy tính là rất cao và “bằng trực giác, chúng tôi đều nhìn nhận lĩnh vực kinh doanh này sẽ bùng nổ trong tương lai”, Shih kể lại.

3. Chọn đúng đối tác: Chọn đối tác không thể chỉ dựa vào chuyên môn của họ. Bởi “có thể bạn và họ sẽ làm việc cả đời với nhau nên tính cách bẩm sinh của họ cũng quan trọng như khả năng chuyên môn vậy”, Shih nói.

4. Tuyển dụng những trưởng nhóm giỏi nhất ngay từ đầu : Shih luôn tìm đến các trường khối kỹ thuật hàng đầu Đài Loan và chiêu mộ những sinh viên giỏi nhất cho Asus.

5. Có một chiến lược đúng đắn và dám đối mặt với sự thật nghiệt ngã: Shih là bộ não chiến lược của Asus, ông thường nhìn thẳng vào vấn đề, xác định nguyên nhân và tìm kiếm giải pháp. Shih luôn muốn biết cả hai mặt tốt xấu của vấn đề. Và nhờ đối diện với mặt xấu, ông chèo lái Asus phản ứng nhanh hơn và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết.

Theo Fortune, Nhịp cầu đầu tư

Trong một căn phòng sang trọng của khách sạn Leonardo City Tower ở Tel Aviv , thủ đô của Israel, Isaac Tshuva đặt các gói đường lên trên bàn , mỗi một gói đường tượng trưng cho vị trí của một mỏ khí nằm ở ngoài khơi Israel: Túi nằm trên cùng là mỏ Tamar mà Công ty của ông, Tập đoàn Delek đã khám phá (cùng với một số đối tác) hồi năm ngoái.

Với trữ lượng ước tính hơn 200 tỉ m3 khí của mỏ Tamar, Israel sẽ không còn phải lệ thuộc vào than đá và khí đốt nhập khẩu nữa. Hai túi đường bên dưới là 2 mỏ khí nhỏ hơn nằm về phía Nam, cũng có nhiều tiềm năng không kém. “Mỏ khí mà chúng tôi vừa khám phá sẽ đáp ứng phần lớn nhu cầu năng lượng của Israel trong 2 thập kỷ tới”, vị tỉ phú 61 tuổi này cho biết. Những khám phá nói trên đã đưa Tshuva trở thành ông vua năng lượng của Israel và là người giàu thứ 6 của đất nước với giá trị tài sản ròng ước tính 2 tỉ USD, theo The Marker, một tờ báo chuyên về kinh doanh tại Tel Aviv.

Nguồn thu từ mỏ Tamar đang giúp Tshuva bành trướng đế chế của mình ra nhiều nơi trên thế giới, lấn sang các lĩnh vực khác như khu căn hộ cao cấp, nhà máy điện, trạm xăng và khách sạn Plaza tại New York. Nó cũng giúp ông nuôi dưỡng kế hoạch táo bạo 5 tỉ USD đưa thương hiệu Plaza xuất hiện tại Las Vegas Strip, nơi đang có những chuỗi khách sạn, sòng bạc, khu giải trí sang trọng bậc nhất thế giới.

Những khó khăn đầu tiên

Tshuva sinh ra và lớn lên tại Netanya, một thành phố biển tĩnh lặng cách Tel Aviv 20 dặm về phía Bắc. Ông bắt đầu đi làm khi mới 12 tuổi để nuôi gia đình và đi học vào ban đêm. Sau 3 năm ở quân đội, ông không vào đại học mà làm việc trong ngành xây dựng phục vụ cho Bộ Quốc phòng.

Tshuva đã kết giao được với nhiều nhân vật có thế lực (ông rất thân cận với Tổng thống Israel Shimon Peres và nguyên Thủ tướng Ariel Sharon) và có nhiều mối quan hệ làm ăn với các đối tác lớn. Đặc biệt, mối quan hệ thân tình với Ted Arison, nhà sáng lập công ty Carnival Cruise Lines (có trụ ở Miami) người Mỹ gốc Israel, đã đem lại nguồn lợi lớn cho Tshuva vào năm 1998. Lúc đó, Tshuva chỉ là một nhà thầu xây dựng hạng hai. Ông đang tìm cách để bước chân vào giới kinh doanh thuộc tầng lớp quý tộc của Israel.

Ông đã nắm giữ 25% cổ phần của Tập đoàn Delek, một nhà nhập khẩu ôtô và là hệ thống trạm xăng lớn thứ hai Israel. Tuy nhiên, tham vọng của ông là nắm quyền kiểm soát tập đoàn này, trong khi đó Ngân hàng Hapoalim của Arison lại đang nắm giữ 25% cổ phần trong Delek. Arison đã đồng ý bán lại số cổ phần này cho Tshuva với giá khoảng 100 triệu USD.

Cuối thập niên 2000, Tshuva đã đưa Delek trở thành một đế chế 10 tỉ USD có cổ phần trong nhiều lĩnh vực như bảo hiểm, lọc dầu, kinh doanh ôtô và một số lĩnh vực khác. Năm 2007, Delek Real Estate, chuyên về bất động sản, đứa con cưng của Tập đoàn Delek, đã đánh một canh bạc đầy rủi ro lên tới 738 triệu USD vào các trạm xăng trên đường cao tốc tại Anh. Khi các thị trường của thế giới chao đảo vào năm 2008, cổ phiếu của Delek đã giảm tới 86% và trái phiếu của Tập đoàn cũng giảm khoảng 50%. Trong năm đó, Delek đã công bố mức lỗ 490 triệu USD, bao gồm khoản lỗ 430 triệu USD tại chi nhánh bất động sản trên.

Tuy nhiên, giá trị tài sản của Tshuva đã tăng trở lại vào tháng 1.2009 khi canh bạc của ông vào lĩnh vực khí đốt cuối cùng đã mang lại kết quả. Năm 2000, Delek và các đối tác đã khám phá ra các mỏ khí đốt ngoài khơi Noa và Mari-B. Bốn năm sau, họ bắt đầu khai thác các mỏ này. Sự kiên trì trong suốt 1 thập kỷ của ông đã được đền đáp khi năm ngoái, ông đã tìm ra được mỏ Tamar và một mỏ gần đó gọi là Dalit.

Chỉ trong vòng 1 tháng kể từ khi phát hiện ra mỏ Tamar, trái phiếu của Delek đã tăng lên 50%. Kể từ đó, cổ phiếu của Hãng cũng tăng lên gấp 5 lần, đưa giá trị thị trường của Công ty lên tới 2,6 tỉ USD. Hiện nay, Tshuva sở hữu 64% cổ phần trong Delek.

Chính phủ Israel cũng cho rằng, Tamar là một dự án có tầm quan trọng chiến lược vì tính đến nay, năng lượng sử dụng ở Israel là nhập khẩu. Trong khi đó, mỏ Tamar được dự báo sẽ đáp ứng được đến 50% nhu cầu năng lượng của Israel. Delek và các đối tác của Hãng sẽ bỏ ra khoảng 3 tỉ USD để phát triển mỏ khí này.

Những dự án bất động sản khổng lồ

Trong 10 năm qua, El-Ad Group, công ty bất động sản do Tshuva thành lập, đã đầu tư phát triển hàng chục dự án nhà ở cao cấp từ Los Angeles cho đến Singapore với giá trị danh mục đầu tư, theo Công ty, lên tới 7,5 tỉ USD. Nổi bật trong số đó là dự án khách sạn Plaza, nhìn ra Công viên Trung tâm New York. Ông đã lên kế hoạch cải tổ khách sạn này với tổng kinh phí 450 triệu USD. Theo đó, Plaza sẽ có quy mô 152 căn hộ và được quy hoạch lại còn 282 phòng khách sạn từ mức 805 phòng. “Hiện nay, Plaza là một trong những bất động sản sang trọng nhất tại Manhattan và là một điểm đến thu hút khách du lịch từ khắp nơi trên thế giới”, Tshuva cho biết.

Thực ra, từ lâu Tshuva đã muốn đưa Plaza trở thành thương hiệu toàn cầu. Năm 2007, Tshuva và Israel Nochi Danker, một nhà tài phiệt, đã trả 1,25 tỉ USD để mua lại Frontier Hotel tại Las Vegas. Cả hai đã phá bỏ nơi này để xây dựng một khu resort mang thương hiệu Plaza. Nhưng khi ngành du lịch Las Vegas chao đảo do khủng hoảng tài chính, hai ông đành phải tạm gác kế hoạch trên.

Mặc dù nhiều dự án còn dở dang và tỉ lệ phòng khách sạn bị trống tại Las Vegas vẫn ở mức cao nhưng Miki Naftali, Tổng Giám đốc của Ed-Ad, cho biết, dự án Plaza sẽ được khởi động lại vào đầu năm tới nhằm thực hiện tham vọng xây dựng 30 khách sạn Plaza trên khắp thế giới của Tshuva.

Tshuva còn có một kế hoạch táo bạo không kém ở ngay Israel. Đó là phát triển tại “Thung lũng Hòa bình”, một kênh đào dài 106 dặm, nhằm đưa nước từ Biển Đỏ vào Biển Chết để giữ cho vùng biển này không bị khô cạn. Dự án sẽ thúc đẩy nền kinh tế trên cả hai bờ biên giới Israel và Jordan với sự xuất hiện của các khách sạn, nhà hàng, công viên và cả nhà máy thủy điện. Điều này có thể sẽ càng củng cố thêm cho danh tiếng của Tshuva.

Theo BusinessWeek, Nhịp cầu đầu tư