1. Akio Toyoda (Toyota)

Toyoda điều hành hãng sản xuất ôtô lớn nhất thế giới về doanh số bán. Khi Hãng tiến hành cải tiến, các đối thủ khác trong ngành ôtô đều dõi theo từng động tĩnh.

Sau thành công của chiếc xe lai Prius, ông Toyoda đẩy mạnh cải tiến nhằm tung ra 10 mẫu xe lai mới vào năm 2015. Ông cũng tập trung vào các thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ, vốn chiếm tới 40% trong tổng doanh số bán hằng năm 223 tỉ USD của Toyota.

2. Ratan Tata (Tata Group)

Ratan Tata, Chủ tịch Tata Group (Ấn Độ), gần đây đã bắt tay với Starbucks (Mỹ) nhằm đưa chuỗi cà phê này thâm nhập Ấn Độ. Đây là thương vụ mới nhất trong vô số các thương vụ hợp tác đã đưa Tata thành một tập đoàn đa quốc gia với 67 tỉ USD doanh thu (tài khóa 2010), hoạt động trong nhiều lĩnh vực từ ôtô, thép, hóa chất đến viễn thông.

3. Mukesh D. Ambani (Reliance Industries)

Mukesh Ambani, Tổng Giám đốc Reliance Industries, nổi tiếng với khả năng đánh hơi các thương vụ. Ông đã thâu tóm rất nhiều tài sản trong lĩnh vực viễn thông, hóa dầu, năng lượng và nhờ đó đã nhanh chóng đưa Reliance Industries trở thành một đế chế với 45 tỉ USD doanh thu mỗi năm. Đầu năm nay, ông đã thuyết phục được hãng dầu mỏ Anh BP bỏ ra 7,2 tỉ USD để mua lại 30% cổ phần trong 23 tài sản dầu khí do Reliance nắm quyền kiểm soát. Đây là thương vụ đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn nhất từ trước đến nay tại Ấn Độ.

Năng lực điều hành của Ambani đã tạo tiếng vang cho ông ở thị trường quốc tế. Tháng 3 vừa qua, ông đã trở thành thành viên Hội đồng Quản trị không phải là người Mỹ đầu tiên của ngân hàng Mỹ Bank of America.

4. Kun-Hee Lee (Samsung Group)

Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Kun-Hee Lee là người đã đưa Samsung Electronics (Hàn Quốc) từ một doanh nghiệp sản xuất các thiết bị điện tử cấp thấp trở thành một đại gia toàn cầu trong lĩnh vực điện thoại, tivi và chip máy tính với doanh thu hằng năm 137 tỉ USD. Samsung là niềm tự hào của xứ sở kim chi không chỉ về mẫu mã sản phẩm, tính cải tiến không ngừng, mà còn về năng lực tài chính. Năm ngoái, lợi nhuận của Hãng đã tăng tới 65%, đạt 14,3 tỉ USD.

5. Ren Zhengfei (Huawei Technologies)

Ren Zhengfei, Tổng Giám đốc Huawei Technologies, nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất Trung Quốc, là người đã xây dựng nên một doanh nghiệp tầm vóc quốc tế, đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành các mạng lưới điện thoại và internet của thế giới. Huawei cho biết, doanh thu năm 2010 của Hãng đạt 185,18 tỉ nhân dân tệ (tương đương 28,3 tỉ USD) tăng 24% so với năm 2009.

6. Terry Gou (Hon Hai Precision Industry Corp.)

Hon Hai Precision Industry Corp. do Terry Gou sáng lập là một trong những nhà sản xuất thiết bị điện tử theo hợp đồng lớn nhất thế giới. Khách hàng của Công ty gồm có Apple, Hewlett-Packard, Dell, Sony.

Năm 2010, Foxconn, chi nhánh của Hon Hai Precision Industry, đã bị chỉ trích kịch liệt về môi trường làm việc tại các nhà máy dẫn đến hàng loạt vụ tự tử của công nhân. Nhưng Gou đã xoa dịu được sự phẫn nộ bằng cách tăng gấp đôi lương tại các nhà máy lớn nhất của Hãng và sắp xếp sao cho công nhân có thể ở gần hơn với gia đình.

Doanh thu hợp nhất của Hon Hai trong 9 tháng đầu năm 2010 đã tăng 51% đạt 64,1 tỉ USD.

7. Gao Xiqing (China Investment Corp.)

Gao là nhà quản lý quỹ quyền lực nhất Trung Quốc khi chịu trách nhiệm quản lý 332 tỉ USD giá trị tài sản tại quỹ đầu tư quốc gia Trung Quốc China Investment Corp. (CIC).

Năm 2010, CIC đã bỏ ra 1,58 tỉ USD mua lại 15% cổ phần công ty năng lượng Mỹ AES Corporation. Năm nay, Quỹ đã lập văn phòng đại diện nước ngoài đầu tiên tại Toronto (Canada). Danh mục đầu tư nước ngoài đang tăng lên của CIC đã mang về mức lợi nhuận khoảng 12% vào năm 2009 và thu nhập ròng của Quỹ đã tăng 81% đạt 41,6 tỉ USD.

8. Wang Xiaochu (China Telecom Corp.)

Wang là người điều hành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại cố định lớn nhất Trung Quốc – China Telecom. Ông rất tích cực trong việc lắp đặt mạng lưới cáp quang lớn nhất thế giới nhằm đưa dịch vụ internet đến với mọi thành phố ở Trung Quốc (chỉ 34,3% dân số Trung Quốc tiếp cận internet, tương đương 457 triệu người, tính đến cuối tháng 12.2010).

Wang cũng nhận thấy một tương lai xán lạn trong lĩnh vực dịch vụ di động. Năm ngoái, China Telecom đã phát triển thêm được hơn 8 triệu thuê bao 3G mới, giúp tăng doanh thu thêm 5%, đạt 32,5 tỉ USD. Nếu các tin đồn gần đây là đúng, rằng China Telecom sẽ nhanh chóng tung ra thiết bị iPhone 4 cho 96 triệu khách hàng di động của mình, Wang sẽ trở thành một đối tác quan trọng của Apple.

9. Jiang Jiemin (PetroChina)

Dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch Jiang Jiemin, PetroChina (Trung Quốc) đã đạt kết quả kinh doanh rất ấn tượng trong tài khóa 2010. Theo đó, doanh thu tăng 44% đạt 216,5 tỉ USD và lợi nhuận tăng 35% đạt 20,7 tỉ USD.

Jiang Jiemin đang vạch ra một kế hoạch bành trướng, trong đó có vụ liên doanh 3,2 tỉ USD với Royal Dutch Shell để mua lại Arrow Energy (Úc). Tháng 2.2011, PetroChina đã mua lại 50% cổ phần trong một dự án khí đốt ở Canada với giá 5,4 tỉ USD.

10. Mong-Koo Chung (Hyundai Motor)

Mong-Koo Chung, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Hyundai Motor (Hàn Quốc), có nhiều lý do để vui mừng. Những khoản chi mạnh tay của ông vào các sáng kiến nâng cao chất lượng và marketing trong suốt giai đoạn tồi tệ nhất của ngành ôtô đã đơm hoa kết trái: Hyundai đã gia tăng được thị phần tại thị trường ôtô Bắc Mỹ. Lợi nhuận tăng tới 78%, đạt 4,5 tỉ USD vào năm 2010 trên doanh thu 31,8 tỉ USD, đưa Hyundai trở thành hãng xe lớn thứ 5 thế giới về lượng ôtô bán ra.

Theo Nhịp Cầu Đầu Tư

Ratan Tata, Chủ tịch Tata Group, sắp sửa về hưu… một lần nữa. Tháng 12.2012, khi ông được 75 tuổi, sẽ là lần về hưu thứ 3 của Ratan. Năm 2002, khi Ratan dự định về hưu ở tuổi 65, Hội đồng Quản trị Tata Sons, công ty nắm giữ phần lớn cổ phần trong các công ty trực thuộc Tập đoàn, đã tái bổ nhiệm ông vào vị trí Chủ tịch, có nghĩa là ông phải tiếp tục nhiệm kỳ thêm 5 năm nữa. 3 năm sau, Hội đồng Quản trị đã nâng tuổi nghỉ hưu lên 75. Thông điệp đã quá rõ: Ratan là người không thể thay thế được.

Không chỉ Hội đồng Quản trị có suy nghĩ này. Mùa thu vừa qua, khi được tin Tata Sons thành lập một ủy ban để tìm kiếm người kế vị Ratan, nhiều cổ đông đã yêu cầu ông tiếp tục ở lại.

Sự chào đón này khác hẳn với thái độ chỉ trích, thù địch của các thành viên trong Công ty lẫn người ngoài khi Ratan đảm nhận vị trí Chủ tịch Tập đoàn vào tháng 3.1991. Khi đó, nhiều người cho rằng ông giành được vị trí này đơn thuần là nhờ vào cái họ. Theo những người này, ông không có năng lực và cũng không có được một phần uy tín của người chú, là người tiền nhiệm của ông – JRD Tata.

Thế nhưng 20 năm sau đó, Ratan đã gần như đạt được những điều ông đã vạch ra cho Tata vào năm 1991. Tata đã trở thành tập đoàn đa quốc gia với 98 công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như hóa chất, công nghệ thông tin, ôtô, khách sạn. Hiện nay, doanh thu của Tata Group đã gấp 40 lần mức của năm 1991 trong khi lợi nhuận ròng tăng 4 lần.

Khởi đầu khó khăn

Năm 1962, Ratan (tốt nghiệp ngành kiến trúc thuộc Đại học Cornell của Mỹ) về công ty gia đình làm việc với vị trí công nhân nhà máy thép của Tata Steel ở Jamshedpur (Ấn Độ). Năm 1971, ông được giao nhiệm vụ đầu tiên là Giám đốc National Radio & Electronics (Nelco). Nelco lúc đó đang làm ăn thua lỗ và chỉ còn lại chưa tới 2% thị phần trên thị trường điện tử tiêu dùng trong nước. Đến khi ông xoay chuyển được tình thế thì nền kinh tế lại suy yếu và các vấn đề tranh chấp lao động cũng căng thẳng hơn. Vì thế, Nelco chưa kịp hồi sức thì bị thêm một “đợt cúm” mới.

Ratan được giao một nhiệm vụ khác. Đó là vực dậy Empress Mills đang suy yếu. Ông đã làm được điều đó, nhưng khi ông yêu cầu đầu tư 5 triệu rupee để đưa bộ phận dệt này trở nên cạnh tranh hơn thì đã bị từ chối. Empress Mills xuống dốc và cuối cùng phải đóng cửa vào năm 1986. Từ 2 thất bại này, năng lực điều hành của ông đã bị hoài nghi trong nhiều thập kỷ. “Người ta luôn lấy tình trạng hoạt động của Nelco để công kích tôi. Không ai muốn nghe rằng Nelco thực sự đã trở nên sinh lãi và đi từ 2% thị phần lên 25% thị phần”, Ratan nhớ lại.

Sự chỉ trích càng kịch liệt sau năm 1981, khi JRD rút lui khỏi chức Chủ tịch Tata Industries và chọn Ratan làm người kế vị. Chỉ một bước, Ratan đã leo lên vị trí đứng đầu hàng ngũ các ứng viên sáng giá cho vai trò lãnh đạo cao nhất tại Tập đoàn và điều này là không thể chấp nhận được đối với nhiều người.

Vì thế, mặc dù nhận được sự ủng hộ của JRD nhưng sự ủng hộ này cũng không đủ để giúp Ratan đạt được phần lớn những tham vọng ông đặt ra cho Tập đoàn. Thấy trước sự bành trướng của các thị trường vốn, nghĩa là tiếp cận dễ dàng hơn nguồn tiền cho các dự án mới, ông đã vạch ra một kế hoạch chiến lược cho Tập đoàn vào năm 1983. Kế hoạch này nhấn mạnh đến việc nhảy vào các lĩnh vực công nghệ cao theo hướng tập trung vào các thị trường và sản phẩm trọng điểm, các thương vụ mua bán và sáp nhập. Theo đó, Ratan đầu tư mạnh vào 7 công ty công nghệ cao trực thuộc Tata Industries vào thập niên 1980 gồm Tata Telecom, Tata Finance, Tata Keltron, Hitech Drilling Services, Tata Honeywell, Tata Elxsi và Plantek. Nhưng các công ty khác thuộc Tập đoàn thì phớt lờ kế hoạch này của Ratan.

Những người chống đối Ratan, đặc biệt là Russi Mody của Tata Steel, Darbari Seth của Tata Chemicals, đã xây dựng được thế lực rất lớn trong Tập đoàn, chủ yếu do từ nhiều thập kỷ nay họ đã được toàn quyền quyết định đối với công ty do mình lãnh đạo. Do đó, việc muốn họ cùng đi theo chiến lược chung do ông vạch ra và phối hợp với các công ty khác dường như là một nhiệm vụ bất khả thi.

Khi liên doanh nhiên liệu sinh học Raízen trị giá 12 tỉ USD giữa Royal Dutch Shell và Cosan S.A. (Brazil) được thành lập vào năm ngoái, giới phân tích trong ngành đánh giá đây là sự hợp tác chiến lược giữa một tập đoàn dầu mỏ quốc tế và một tập đoàn năng lượng tái tạo của Brazil.

Điều mà Shell mang lại cho hợp tác này là 1,6 tỉ USD tiền mặt, 2.740 cơ sở bán lẻ có thương hiệu, 16,3% cổ phần trong Codexis, nhà sản xuất enzyme phục vụ công nghệ xanh, cũng như cổ phần trong Iogen Energy, một công ty công nghệ sinh học chuyên về ethanol xen-lu-lô. Còn Cosan đóng góp vào liên doanh 1.730 cơ sở bán lẻ và 24 nhà máy quy mô lớn của mình.

Đổi lại, Raízen dự kiến tạo ra hơn 2,2 tỉ lít ethanol mỗi năm để cung cấp cho mạng lưới 4.500 trạm xăng dầu của Hãng ở Brazil và cho các thị trường khác trên thế giới. Liên doanh này rõ ràng là một bước đi lớn của người đứng đầu Cosan, Chủ tịch Rubens Ometto Silveira Mello, trong việc đưa ethanol bành trướng khắp thế giới.

Lột xác Cosan

Cosan hiện là nhà sản xuất đường lớn thứ 3 và nhà sản xuất ethanol lớn thứ 5 thế giới. Năm 2010, Tập đoàn đã lãi ròng 528 triệu USD trên doanh thu 8 tỉ USD. Cosan cũng là nhà sản xuất điện từ cây mía lớn nhất thế giới. Một minh chứng cho thấy sự chuyển hướng trọng tâm của Ometto là sự bành trướng của nhà máy Da Barra. Với những cánh đồng mía trải dài tới 173.000 mẫu và công suất ép lên tới 37.000 tấn mía mỗi ngày, Da Barra là nhà máy lớn nhất của Cosan. Nhà máy này tạo ra 5 loại đường khác nhau, sản xuất ra ethanol và bã mía (dưới dạng bột). Bã mía này sẽ được xử lý và đưa vào nhà máy nhiệt điện sinh khối ngay tại đó để tạo ra điện năng cung cấp cho toàn bộ nhà máy mía. Da Barra là một phần trong tham vọng của Ometto nhằm phát triển ngành nhiên liệu sinh học thế giới mà ông cho rằng sẽ cất cánh trong tương lai không xa.

Ometto đã xây dựng đế chế Cosan cũng bắt đầu từ tham vọng của chính mình. Để thực hiện tham vọng này, ông đã dẹp bỏ mọi rào cản trên con đường lột xác Cosan, từ những rào cản luật lệ nhà nước, đến đối thủ cạnh tranh và đặc biệt là đối đầu với chính gia đình mình.

Ông tốt nghiệp Trường Kỹ thuật danh tiếng thuộc Đại học São Paulo. Trong suốt thời gian đại học, ông thực tập ở một trong những ngân hàng lớn nhất Brazil là Unibanco. Thời gian đó, ông tình cờ gặp José Ermirio De Moraes, người đã tạo dựng nên một trong những tập đoàn công nghiệp lớn nhất Brazil – Grupo Votorantim. Ometto, lúc đó mới 20 tuổi, đã tạo được mối quan hệ thân tình với vị tài phiệt 70 tuổi này. Khi Ometto tốt nghiệp đại học, De Moraes đã đưa ông ra nước ngoài. Năm 24 tuổi, Ometto trở thành vị Giám đốc Tài chính của Tập đoàn.

Khi ấy, công ty của gia đình ông tại Piracicaba (thuộc bang São Paulo) được điều hành bởi nhiều thành viên và mâu thuẫn quyền lợi thường xuyên xảy ra. Tình hình công ty của gia đình ông rơi vào thế chông chênh. Chú của Ometto, phụ trách điều hành doanh nghiệp, luôn thúc giục ông trở về. Nhưng Ometto, lúc đó đã làm việc tại Votorantim được 10 năm, liên tục từ chối. Mãi đến năm 1980 khi chú ông bị đột quỵ, Ometto mới đồng ý trở về nhưng yêu cầu một số thay đổi, trong đó có việc thay đổi cơ cấu quản trị doanh nghiệp cũng như vạch rõ vai trò, quyền hạn của mỗi cổ đông trong Công ty.

Khi Ometto trở về, Cosan đang ngập chìm trong nợ. Để đưa Công ty ra khỏi khó khăn, ông đã kéo dài mùa vụ tới 8 tháng bằng cách trồng nhiều loại mía khác nhau, mua lại các nhà máy và thực hiện các thay đổi về quản trị. Nhưng điều cam go nhất là ông phải đương đầu với cuộc chiến pháp lý kéo dài với những người thân nhằm nắm toàn quyền kiểm soát Cosan. Năm 1990, sau một thập kỷ kiện tụng, Ometto đã mua lại toàn bộ cổ phần của 23 thành viên trong gia đình.

Ông cũng đối đầu với Chính phủ Brazil. Sau khi xây dựng nhà máy tinh luyện đường đầu tiên, Ometto nhận thấy luật yêu cầu ông phải bán đường trên thị trường với cái giá được trợ giá. Ông rất tức giận. “Tôi đã gặp các quan chức chính phủ và chỉ cho họ thấy đây là điều rất vô lý. Cuối cùng thì luật đã được dẹp bỏ và chúng tôi tăng được lợi nhuận”, Ometto nói.

Groupon đã làm thay đổi cách người ta mua sắm và cách các cửa hàng tiếp thị sản phẩm. Đằng sau thành công đó là tài năng của một bộ óc nghệ sĩ, một gã lãng tử làm kinh doanh

Mô hình “mua theo nhóm” của Groupon thật ra không mới mà nó đã xuất hiện cách đây khoảng 20 năm với những bước đi tiên phong của Mercata và Mobshop trong thập niên 1990. Tuy nhiên, mô hình của họ thất bại và chính thức bị khai tử vào năm 2001. “Theo tôi, nguyên nhân thất bại khá rõ ràng: các trang web này không có chính sách giảm giá. Họ bán những mặt hàng tiêu dùng và điện tử gia dụng, cạnh tranh trực tiếp với các “ông lớn” như Amazon nhưng giá cả lại không rẻ hơn là bao mà còn khiến khách hàng mất thời gian chờ đợi họ kêu gọi đủ số lượng người mua cần thiết để được hưởng mức giá đó,” Mason nhận xét.

Mason ra mắt Groupon vào tháng 11.2008 và kể từ đó, trang web này thật sự thay đổi cách người dân Mỹ, về sau là cả thế giới, mua sắm. Sự thay đổi này đưa Groupon trở thành công ty đầu tiên được định giá hơn 1 tỉ USD chỉ sau hơn 1 năm hoạt động, điều mà Facebook phải mất hơn 2 năm còn Google thì mất đến 6 năm mới thực hiện được.

Còn ông chủ của nó thì xuất hiện trên trang bìa của Tạp chí Forbes số ra vào tháng 8.2010 với dòng tít “Hiện tượng mới của thế giới web”, sánh vai cùng các siêu sao công nghệ một thời như Steve Case của AOL, Sean Parker của Napster, Jonathan Abrams của Friendster, Chris DeWolfe và Tom Anderson của Myspace

Người lập dị tài năng

Andrew Mason chinh phục thế giới kinh doanh không phải nhờ những bằng cấp liên quan đến kinh tế hay tài chính, mà bằng lối tư duy của một nghệ sĩ: Mason tốt nghiệp Đại học Northwestern vào năm 2003, chuyên ngành âm nhạc.

Trong mắt bạn bè và đồng nghiệp, Mason là một người kỳ lạ, không nghiêm trang và buồn cười nhưng lại “rất thông minh, đầy đam mê và có tổ chức. Nhờ những phẩm chất ấy, ông đã đưa Groupon từ một công ty nhỏ với 150 nhân viên, doanh thu hằng năm đạt khoảng 100 triệu USD tại thời điểm cuối năm 2009 thành một “gã khổng lồ mới nổi” có hơn 3.000 nhân viên trên toàn cầu và doanh thu lên đến 2 tỉ USD/năm như hiện nay.

Dù có vẻ lập dị nhưng Mason cũng đủ khôn ngoan để không đơn thương độc mã chèo lái Groupon. Ông đã chiêu mộ thành công Rob Solomon, một cựu giám đốc của Yahoo!, cho vị trí Giám đốc Điều hành, bổ nhiệm Lefkofsky vào vị trí Giám đốc Tài chính tạm thời trước khi chính thức lôi kéo được Jason Child của Amazon về đảm nhiệm vị trí này vào tháng 12.2010. Dưới sự lãnh đạo của ông, danh sách những công ty sẵn sàng cung cấp vốn cho Groupon cũng ngày một dài thêm. Vừa qua, Hãng huy động được gần 1 tỉ USD từ các quỹ đầu tư như Andreessen Horowitz, Battery Ventures và Greylock Partners.

Thận trọng về tương lai

Việc Groupon từ chối lời đề nghị mua lại trị giá 6 tỉ USD của Google cũng khiến không ít nhà đầu tư bất ngờ, nhưng họ cũng lờ mờ nhận ra nguyên nhân đằng sau quyết định đó. Nhìn lại lịch sử, có không ít ngôi sao công nghệ mới từng được vinh danh như Steve Case của AOL, Jonathan Abrams của Friendster, Chris DeWolfe và Tom Anderson của Myspace nhưng hiện giờ họ ở đâu?

Nhiều chuyên gia phân tích rõ ràng có lý do để lo ngại về một “bong bóng dotcom mới” đang hình thành. Lấy Twitter làm ví dụ, dù được các nhà đầu tư, trong đó có Kleiner Perkins, định giá vào khoảng 3,7 tỉ USD, nhưng doanh thu từ quảng cáo của trang này trong năm 2010 chỉ đạt vỏn vẹn có 50 triệu USD. Năm 2003, khi Google quyết định thôn tính Friendster, trang web này đang được đánh giá là mạng xã hội phổ biến và hút khách nhất. Nhưng hiện nay, còn rất ít người sử dụng.

Thái độ thận trọng của Mason khi nhận xét về thành công của Groupon là có cơ sở bởi mặc dù không thể phủ nhận Groupon đang chiếm hơn 80% thị phần của lĩnh vực kinh doanh mới mẻ có tốc độ tăng trưởng lên đến 200% này nhưng sự cạnh tranh từ các đối thủ như Living Social, Friendster, Crowd Cut, YouSwoop và hàng trăm trang web có hoạt động tương tự đang xuất hiện như nấm sau mưa trên toàn cầu.

Bên cạnh đó, Mason cho thấy ông có tầm nhìn xa như thế nào khi quyết định từ chối lời đề nghị 6 tỉ USD của Google. Sau thất bại của thương vụ Friendster, Google quyết định tham gia vào thị trường này, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Groupon với trang web thương mại xã hội Google Offers. Ngoài ra, sự cạnh tranh đến từ đối thủ nặng ký nhất, LivingSocial, cũng hứa hẹn nhiều hấp dẫn sau khi hãng này nhận được khoản rót vốn trị giá 175 triệu USD từ Amazon để mở rộng cơ sở khách hàng hiện tại.

Tuy nhiên, Mason lại không xem đây là mối đe dọa bởi ông đã sẵn sàng với mô hình Groupon 2.0. Ở giai đoạn đầu tiên của mô hình thương mại xã hội, Groupon đã làm rất tốt khi kết nối được các doanh nghiệp địa phương với người tiêu dùng địa phương bằng các khoản giảm giá đáng kể. Giai đoạn tiếp theo, Groupon sẽ xây dựng tính “siêu địa phương” cho các dịch vụ của mình. Groupon 2.0 sẽ không chỉ biết bạn sống ở đâu, sở thích là gì, trải nghiệm mua sắm của bạn ra sao, mà còn hiểu được điều gì sẽ kích thích sự tò mò của bạn.

Các nhà đầu tư vào Groupon tin rằng với các thế mạnh là tìm kiếm, phân tích dữ liệu và những thuật toán chọn lọc sản phẩm hấp dẫn khách hàng nhất để tung ra vào thời điểm thích hợp nhất, Groupon 2.0 sẽ tiếp tục gặt hái nhiều thành công.

Mason từng nói: “Một trong những thách thức lớn nhất cho việc sáng tạo là làm thế nào để đầu óc bạn trống rỗng khi bắt tay vào thực hiện công việc,” và bộ óc của ông vẫn đang tiếp “trống rỗng” như thế để sẵn sàng cho những ý tưởng tuyệt vời mới trong tương lai.

Theo Wall Street Journal, Time và MSNBC, Nhip Cầu Đầu Tư

Khi hãng xe Mỹ Ford Motor chuẩn bị kết toán sổ sách 2010, năm đạt doanh số bán lẫn lợi nhuận cao nhất kể từ thập niên 1980 thì Bill Ford, Chủ tịch Ford Motor, lại đang ngồi nói chuyện với bạn bè ông về một rủi ro mới có thể đe dọa triển vọng của ngành ôtô. Đó là tình trạng tắc nghẽn giao thông tại các đô thị lớn đang bùng nổ dân số từ Sao Paolo (Brazil) đến Thượng Hải (Trung Quốc). Và điều này có thể làm “tắc nghẽn” doanh số bán của Hãng. “Chưa ai trong ngành nghĩ về điều này, nhưng viễn cảnh này sẽ dần hiện hữu. Và tôi muốn mọi người cùng nghĩ cách để giải quyết”, ông nói.

Bill tin rằng, viễn cảnh những chiếc ôtô xếp hàng lớp lớp ở các đô thị lớn tại những nền kinh tế mới nổi đang đe dọa triển vọng kinh doanh của các hãng ôtô như Ford, vốn đang dựa vào các thị trường như Trung Quốc, Brazil, Ấn Độ và Nga để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng. Các thị trường mới nổi dự kiến sẽ chiếm xấp xỉ 1/3 doanh số ôtô toàn cầu năm nay, tăng từ mức chỉ 6% năm 1999. Bill càng lo ngại về vấn đề tắc nghẽn giao thông kể từ sau vụ kẹt xe kéo dài 11 ngày vào mùa hè vừa qua tại Trung Quốc.

Dĩ nhiên, viễn cảnh ấy có thể phải mất nhiều năm mới trở thành hiện thực. Nhưng Bill không cho phép mình chỉ nhìn một phía và cũng không cho phép Công ty trở nên tự mãn sau cú lội ngược dòng kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế.

“Đối với tôi, luôn có những vấn đề dài hạn cần phải giải quyết. Tôi nghĩ một trong những thứ tôi có thể đem đến cho Công ty là tầm nhìn dài hạn, để chúng tôi không bị che mờ bởi những vấn đề trước mắt, tránh chuyện đến khi nhận ra được thì đã quá trễ”, Bill nói.

Chính khả năng nhìn xa ấy từng khiến cho Bill trở thành kẻ lập dị trong mắt các nhà điều hành trong ngành ôtô, nhất là khi cái nhìn của ông đi ngược lại những gì mà người khác suy nghĩ.

Nhà tư bản công nghiệp môi trường

Từ giây phút ông gia nhập Ford sau khi tốt nghiệp Đại học Princeton vào năm 1979, Bill cho biết, ông đã bị kinh ngạc bởi lối suy nghĩ trốn tránh của cấp điều hành tại đây. Họ cho rằng, bất cứ quy định gì về môi trường mà Chính phủ đặt ra là bất hợp lý và đe dọa hoạt động của Công ty. Trong khi đó, theo ông, đáng lẽ điều họ làm là thay đổi để thích ứng, chứ không phải phủ nhận để tránh việc đối mặt với nó. “Tôi tin rằng xã hội không thể tiếp tục sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên mãi được. Khi gia nhập Công ty, tôi rất ngạc nhiên là không ai nhận ra điều đó, nếu không nói là họ nghĩ hoàn toàn ngược lại”, ông nói.

Khi ông trở thành thành viên Hội đồng Quản trị của Ford vào năm 1988, các thành viên khác đã gọi ông là “nhà tư bản công nghiệp môi trường”. Do lối suy nghĩ khác biệt này mà ông luôn bị chỉ trích. Trong suốt thập niên 1980, Bill đã phải chật vật tìm chỗ đứng cho mình ở Ford. Một số nhà điều hành thậm chí tỏ rõ thái độ thù địch với ông. Thế nhưng, ông vẫn kiên quyết giữ vững lập trường.

Một loạt biến cố về khả năng bãi yết cổ phiếu, đóng cửa phân xưởng nhà máy đến dự án bị chỉ trích chậm tiến độ nhưng Đặng Thành Tâm vẫn vượt qua sóng gió và lọt vào Top 3 người giàu nhất sàn chứng khoán năm 2010.

Xuất hiện ở Hà Nội giữa tiết trời lạnh giá trong chiếc áo sơ mi cộc tay, quần âu và đôi giày đen, Đặng Thành Tâm – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tổng Công ty Phát triển Đô thị Kinh Bắc khiến người ta ngạc nhiên vì tài chịu rét. Ông vui vẻ giải thích, vừa đi từ thiện ở tận Lào, nhiệt độ có 6 độ C nên ở Hà Nội thời tiết này vẫn còn rất dễ chịu.

Là người giàu nhất sàn chứng khoán năm 2007 và liên tiếp nằm trong Top 3 từ năm 2008 đến nay, Đặng Thành Tâm nổi lên như một doanh nhân đi xuyên qua khủng hoảng để thành công. Trong năm 2010, ông cùng với đối tác đã nhanh tay mua lại được một công ty sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ với giá “rẻ như mơ”.

Điều quan trọng nhất là công ty này nắm trong tay công nghệ sản xuất các sản phẩm cơ khí chính xác phục vụ cho các thiết bị điện tử công nghệ cao như máy tính, máy in, điện thoại di động… Mua xong nhà máy cũng là lúc nhiều hãng lớn như Canon, Foxconn cần các nhà sản xuất thiết bị phụ trợ phục vụ cho nhà máy sản xuất sản phẩm công nghệ cao của họ. Cũng trong năm nay, ông đã có kế hoạch xây dựng tòa tháp Lotus trở thành công trình thế kỷ mang đậm phong cách Việt Nam với số vốn lên tới một tỷ đôla.

Doanh nhân Đặng Thành Tâm thuyết trình tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới năm 2010. Ảnh: KBC

“Năm 2010 về cơ bản khủng hoảng đã qua nhưng không ai ngờ tài chính tiền tệ lại bị thắt chặt đến mức ‘kinh dị’ như thế. Nhưng nếu tận đụng được cơ hội thì sẽ biến những khó khăn thành cơ hội”, Đặng Thành tâm hóm hỉnh.

Trong năm qua, Đặng Thành Tâm cũng thẳng thắn thừa nhận có rất nhiều “âm mưu” mà ông chưa làm được, trong đó phải kể đến vụ mua hụt một tòa nhà làm trụ sở ở Nhật Bản. Đã đàm phán xong về giá cả nhưng việc chuyển ngoại tệ khó khăn khiến công ty nước ngoài khác nẫng mất tòa nhà rẻ bất ngờ ở xứ sở hoa anh đào. “Không ai có thể tưởng tượng được nhà ở khu vực đắt nhất nhì thế giới chỉ khoảng 10 triệu đôla, một cái giá rẻ hơn cả Hà Nội và TP HCM. Nắm bắt đây là cơ hội, vậy mà người tính không bằng… ‘chính sách’ tính”, Đặng Thành Tâm đùa vui.

Tuy nhiên, 2010 cũng là năm xảy ra liên tiếp những ì xèo xung quanh các doanh nghiệp của ông. Đầu tiên là cổ phiếu SQC có nguy cơ phải xin bãi yết vì hoạt động không thuận lợi. Công ty Khoáng sản Sài Gòn – Quy Nhơn (mã chứng khoán SQC) đã chuyển từ sản xuất thô sang chế biến.

Thế nhưng, chính sách thuế không như dự kiến khiến công ty ông phải dừng hoạt động phân xưởng nhà máy tinh chế quặng Titan. Tiếp đến là hàng loạt các dự án Xi măng Sài Gòn – Tân Kỳ, Công viên Phần mềm Thủ Thiêm mà công ty ông tham gia góp vốn… bị chê trách vì chậm tiến độ. Đầu tư ở khu công nghiệp miền Trung thất bại, không đạt kết quả như mong đợi.

Người ta tưởng ngần ấy biến cố sẽ khiến Đặng Thành Tâm lao đao. Nhưng không, vượt qua những sóng gió ấy, ông vẫn lọt vào Top 3 những người giàu nhất sàn chứng khoán năm 2010.

Những xui xẻo liên tiếp đổ ập lên đầu nhưng dần dần “trời lại sáng”. Giá xi Titan trên thế giới đã tăng từ 500 USD lên 750 đôla mỗi tấn vào đầu năm nay khiến doanh nghiệp có thể yên tâm hơn. Hơn 5.000 tấn tồn kho có thể xuất xưởng mang lại lợn nhuận lớn hơn. Công ty của ông cũng ồ ạt nhận được nhiều đơn đặt hàng, đủ để sản xuất cho cả năm. Thêm vào đó, thuế xuất khẩu Titan cũng đã giảm từ 15% xuống 10%.

“Họa vô đơn chí, phúc bất trùng lai. Những cái không may đó vẫn là bài học của tôi trong quá khứ. Sự cố gắng của con người luôn xảy ra vào những lúc khó khăn vì chính thời điểm giữa sự sống và cái chết, người ta mới phát huy được năng lực tiềm ẩn”, ông Tâm chia sẻ.

Ông tư nhận mình là một người ốm yếu nhưng không chờ khỏi bệnh mới đi làm mà cố gắng vận động để tinh thần sảng khoái. Ông vẫn luôn tâm niệm, đừng vì mình ốm mà nằm ở nhà chờ khỏe, hãy vận động kể cả lúc ốm yếu thì sẽ thành công. Nhiều người đặt câu hỏi bí quyết nào để Đặng Thành Tâm có thể kêu gọi nhiều doanh nghiệp công nghệ cao của thế giới đến với Việt Nam đến thế, trong đó, Foxconn là một điển hình. Ngoài ra, đại gia Panasonic cũng từng thổ lộ, họ đã đóng góp 5% GDP cho Malaysia và họ cũng muốn đóng góp một tỷ lệ như thế ở Việt Nam nếu có điều kiện.

Đặng Thành Tâm cười. Ông cho rằng, kêu gọi đầu tư cũng vi như việc kêu gọi khách đến nhà hàng. Nhà đầu tư nước ngoài đến Việt Nam để đầu tư tạo giá trị gia tăng cho họ và cho cả Việt Nam chứ không phải khách đến nhà hàng để xin ăn. “Khi đến một nhà hàng ở Hà Nội, tôi hỏi gà của nhà hàng là gà công nghiệp hay gà ta. Cô nhân viên quắc mắt trả lời: ‘Chú có ăn không, chú không ăn thì thôi nhé, hỏi mãi’. Hai anh em tôi đứng dậy đi chỗ khác”, Đặng Thành Tâm nói.

Theo Đặng Thành Tâm bí quyết đối với ông chỉ là làm cho các nhà đầu tư tin tưởng quý mến, yên tâm và tạo ra giá trị gia tăng cho họ. Muốn khách đến đầu tư thì phải có thái độ chân tình, phục vụ thật tốt. “Cũng giống như nhà hàng, dẫu giá có cao một chút nhưng phục vụ tận tình, món ăn ngon thì vẫn có thể hút khách. Đừng nghĩ họ là người đi xin ăn để đưa ra giá đất, nhân công rẻ mà dịch vụ chẳng ra gì, đối xử chẳng ra sao”, ông nói.

Say sưa nói về công việc, vị doanh nhân nổi tiếng không để ý tới nhiều người khách đến quán cà phê này đang tò mò quan sát buổi trò chuyện. Đặng Thành Tâm cho rằng, đến một giai đoạn nhất định, nhu cầu về tiền bạc sẽ bị bão hòa và sẽ trở nên vô nghĩa. Ông vẫn nhớ như in cái ngày mình mới ra trường, sau vài năm thất nghiệp, ông tham gia viết dự án và được trả công tới 1.000 USD. Lúc đó, số tiền này đối với chàng trai trẻ thật ý nghĩa.

Nhưng đến thời điểm này khi tiền bạc không còn là vấn đề, vị doanh nhân cho rằng, điều quan trọng nhất là tìm cho mình một lẽ sống. Đối với ông, lẽ sống ấy chính là xây dựng được các khu công nghiệp phụ trợ rồi để làm ra những linh kiện “Made in Việt Nam”, thu hút thật nhiều nhà đầu tư. Và điều quan trọng nhất là được làm một CEO giỏi sánh vai các CEO quốc tế, để doanh nghiệp của mình tăng trưởng tăng gấp đôi, gấp 3, công nhân có đời sống no đủ.

“Tất cả những người giàu nhất trên sàn chứng khoán cũng không hẳn đã giàu. Bởi doanh nghiệp kiếm được một đồng cũng phải từ đi vay một đồng mà có. Thời tiết may mắn thì kiếm được đồng hai, đồng ba. Top này top kia chỉ là động lực để lớp trẻ phấn đấu mà thôi”, Đặng Thành Tâm chia sẻ.

Ông Đặng Thành Tâm cùng Thủ tướng Nhật Bản tại hội nghị ABAC năm 2009

Đặng Thành Tâm tâm sự, với ông hạnh phúc gia đình là điều cốt lõi. Có 4 con, ông tự nhận mình là người “góp công” làm dân số Việt Nam trẻ và tăng trưởng nhiều hơn. Vị doanh nhân cho rằng, con cái là của trời cho và ông hạnh phúc khi thấy các con ngoan ngoãn, học giỏi.

Khi chưa lập gia đình, hạnh phúc là được nhởn nhơ tự do tự tại nhưng khi trở thành một doanh nhân thành đạt, công việc ngập đầu thì hạnh phúc với ông là những giây phút đầm ấm cùng gia đình. Quay cuồng với công việc, Đặng Thành Tâm vẫn luôn cầu mong có thời gian ở bên gia đình nhiều hơn để vơi bớt những nhọc nhằn trong cuộc sống đời thường. Chắt chiu thời gian bên gia đình một cách tối đa, Đặng Thành Tâm thường “ăn gian” bằng cách mời đối tác về nhà để vừa có thể bàn chuyện công việc, vừa gần vợ con hơn.

“Trẻ con có phản xạ rất tự nhiên. Nếu mình xa lánh nó thì nó sẽ xa lánh mình. Có đôi khi máy bay bị hoãn, đã hứa nhưng không kịp giờ, nhận lời trách ‘ba vô tâm’, thì cũng đành chịu rồi lại phải nịnh khéo để con cái không rời xa mình chứ biết làm sao”, Đặng Thành Tâm chia sẻ.

Hỏi ông về những ước mơ, Đặng Thành Tâm cười xòa cho rằng, mình không có ước mơ sắp tới, mà chỉ có ước mơ của hiện tại và quá khứ chưa làm xong. Có những điều mình làm được thì cố gắng làm cho xong mà thôi. Thích đi học đánh golf và học nhảy đầm nhưng lời ước năm ngoái bị lỗi hẹn vì quá bận rộn. Năm nay ông lại cố thực hiện lời hứa dang dở từ năm ngoái dù rằng không dám chắc mình liệu có bị công việc cuốn trôi không…

Theo VnExpress

Thời gian gần đây, Tập đoàn Foxconn (Hồng Hải) của Đài Loan được báo chí nhắc đến ở cả hai phương diện tốt và xấu. Tốt vì đây là công xưởng của những hãng điện tử hàng đầu thế giới. Xấu bởi báo chí phương Tây liên tục lên án điều kiện làm việc tồi tệ ở đây, nơi công nhân phải làm việc liên tục suốt 12 tiếng mỗi ngày với mức lương 60 xu Mỹ/giờ.

Sự bóc lột này đã dẫn đến việc 11 công nhân ở phân xưởng Long Hoa đã tự vẫn vì không chịu nổi áp lực. Tuy vậy, bài toán về lao động mới chỉ là một trong nhiều vấn đề hóc búa mà Terry Gou, vị thống soái của đế chế Foxconn, phải giải quyết trong thời gian tới.

Người bán hàng khó chịu

Năm 1974, Gou khai sinh Foxconn với 7.500 USD vay của mẹ mình. Khi đó, Foxconn chỉ là một cơ sở sản xuất nút chuyển kênh bằng nhựa cho các máy truyền hình trắng đen và bộ nối tay cầm điều khiển với máy trò chơi điện tử. Đầu thập niên 1980, ông nhảy vào lĩnh vực máy tính cá nhân khi nhận thấy ngành công nghiệp này bắt đầu cất cánh. Sản phẩm đầu tiên của ông là các đầu nối dây cáp bằng nhựa dùng để kết nối các bộ phận và linh kiện.

Suốt 2 thập niên 1980 và 1990, ông dành nhiều thời gian đi khắp nước Mỹ để tìm kiếm cơ hội kinh doanh đến nỗi bản thân ông thuộc nằm lòng thực đơn của các nhà hàng thức ăn nhanh ở đây. Ông từng dành hẳn 11 tháng rong ruổi khắp 32 bang của Mỹ, gõ cửa từng công ty để tiếp thị sản phẩm và thường xuyên qua đêm trên băng ghế sau xe nhằm tiết kiệm chi phí.

Để tiếp cận Công ty Sản xuất Máy tính IBM (Mỹ), ông thuê một nhà trọ giá rẻ gần trụ sở công ty này ở Raleigh, bang North Carolina. Suốt 3 ngày sau đó, ông quyết xin bằng được một cuộc hẹn với lãnh đạo IBM và kiên quyết không bỏ cuộc nếu không giành được đơn đặt hàng sản xuất linh kiện.

“Ông ấy quả thực là một trong những tay bán hàng “khó chịu” nhất thế giới. Ông ấy rất kiên trì và luôn bám theo bạn như hình với bóng”, Max Fang, cựu Giám đốc Bộ phận Thu mua của Dell tại châu Á, cho biết.

Năm 1995, khi Michael Dell, người sáng lập hãng sản xuất máy tính Mỹ Dell, đến thăm Trung Quốc, Gou đồng ý đứng ra thu xếp những cuộc gặp gỡ giữa Dell với các quan chức địa phương mà ông quen biết. Đổi lại, ông sẽ là người lái xe đưa vị tỉ phú này ra sân bay khi chuyến viếng thăm kết thúc. Tuy nhiên, Gou đột ngột thay đổi lộ trình và đưa Dell đến tham quan cơ sở sản xuất của mình trước khi tiễn Dell ra sân bay.

Giải thích cho hành động này, Gou cho biết, ông tin tưởng Michael Dell sẽ là ngôi sao của tương lai nên ông không muốn bỏ lỡ cơ hội tiếp xúc nhân vật này. Nhờ đó mà sau này, Foxconn trở thành một trong những đối tác chiến lược của Dell.

Sự kiên trì của Gou đã cho ra trái ngọt. Mười năm qua, doanh số của Foxconn luôn tăng trưởng bình quân 50% mỗi năm. Tuy vậy, ông vẫn duy trì lối sống khép kín, tránh sự soi mói của báo giới và dư luận. Ông cho rằng, sự nổi tiếng chỉ làm cho đối thủ cạnh tranh ghen ghét và khiến khách hàng xa lánh. Bởi thế, ngay cả tờ báo uy tín của Mỹ Wall Street Journal cũng phải mất 5 năm mới thu xếp được một cuộc phỏng vấn với ông.

“Tôi ghét sự nổi tiếng, nhưng bây giờ quy mô của Foxconn đã quá lớn, nên không thể lẩn tránh được”, ông chia sẻ trong buổi trả lời phỏng vấn đầu tiên với một tờ báo phương Tây vào năm 2002.

Tính bảo mật là điểm mấu chốt của các nhà sản xuất theo đơn đặt hàng vì khách hàng thường muốn che giấu sản phẩm và kế hoạch kinh doanh khỏi sự dòm ngó của các đối thủ. Foxconn tuân thủ luật chơi rất nghiêm chỉnh và chưa bao giờ tiết lộ rằng mình đang gia công cho những khách hàng nào. Chỉ đến khi tập đoàn này đăng ký giao dịch cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Đài Loan, qua hồ sơ nộp cho cơ quan quản lý thị trường chứng khoán, người ta mới biết được Foxconn và các công ty con đang sản xuất linh kiện và sản phẩm cho các hãng điện tử hàng đầu thế giới như Apple, Nokia, Sony, Dell, HP, Motorola, Nintendo…

Những thách thức

Gần đây, Foxconn đã trở thành tiêu điểm của báo chí thế giới sau 11 vụ tự tử của công nhân vì làm việc quá căng thẳng. Và Gou, với vai trò là người chống mũi chịu sào, phải chịu áp lực không nhỏ.

Đầu tháng 6 vừa qua, trước sức ép của Công đoàn và các cơ quan nhà nước, tập đoàn này đã tăng 30% lương cho công nhân. Điều này chứng minh một thực tế, giá nhân công ở Trung Quốc ngày càng cao và Gou phải cân nhắc khả năng chuyển phân xưởng sản xuất vào sâu trong nội địa hay sang những quốc gia có giá nhân công rẻ hơn.

Ở lựa chọn thứ nhất, Tập đoàn đã và đang tiến hành di dời công xưởng và công nhân về Trịnh Châu, thủ phủ của tỉnh Hà Nam, nơi gần 200.000 công nhân đang làm việc tại Foxconn. Sự di dời này đem lại một lợi ích khác là nhờ gần gũi gia đình, có người chia sẻ, công nhân sẽ giải tỏa được căng thẳng và không còn quẫn trí mà tìm đến cái chết nữa.

Ở lựa chọn thứ 2, những quốc gia như Thái Lan, Philippines, Indonesia, Việt Nam… đang nằm trong tầm ngắm của Foxconn. Cuối tháng 8 vừa qua, Foxconn đã khánh thành 2 nhà máy lắp ráp tại tỉnh Bắc Ninh và được Chính phủ Việt Nam chấp nhận cho đầu tư 5 tỉ USD vào 7 tỉnh, thành phố. Foxconn cũng cam kết trở thành nhà đầu tư nước ngoài số 1 tại Việt Nam.

Mặc dù vậy, chi phí nhân công gia tăng đã làm giảm 5% thu nhập trên mỗi cổ phần (EPS) trong năm nay và dự kiến tỉ lệ này sẽ tăng lên đến 12% trong năm tới, theo tính toán của Công ty Chứng khoán Daiwa Securities ở Đài Bắc. Hơn nữa, Tập đoàn buộc phải tăng giá thành phẩm thêm 1%, tức giá một chiếc iPod 64GB sẽ tăng thêm 4 USD khi được xuất xưởng. Đây là một bất lợi lớn cho Foxconn, đặc biệt là khi cạnh tranh từ các đối thủ ngày càng khốc liệt hơn.

Những bài toán trên đang chờ vị thống soái 59 tuổi giải quyết. Thời gian của Gou không còn nhiều khi ông đặt cho mình giới hạn là đến 65 tuổi sẽ về hưu. Khoảng thời gian 6 năm còn lại sẽ thật sự khó khăn cho Gou. Bởi lẽ, một mặt, ông phải giải quyết ổn thỏa các khó khăn trên vì sự phát triển bền vững của Foxconn. Mặt khác, ông phải gấp rút tìm người thích hợp để ngồi vào chiếc ghế của mình.

Theo BusinessWeek, Nhịp cầu Đầu tư

Gates và Buffett vẫn dẫn đầu danh sách những người giàu nhất nước Mỹ

Tạp chí Forbes cho biết, 2010 quả là một năm đáng nhớ của nhà giàu Mỹ. Tổng giá trị tài sản của 400 người giàu nhất quốc gia này theo xếp hạng của Forbes tăng 8% so với năm 2009, lên 1.370 tỷ USD. Hơn 1 nửa số tỷ phú giàu hơn so với năm trước.

Trong đó, đứng đầu danh sách này tiếp tục là Bill Gates, người sáng lập tập đoàn Microsoft, với tài sản 54 tỷ USD, tăng 4 tỷ USD so với năm 2009. Về nhì là tỷ phú Warren Buffett với 45 tỷ USD, tăng 5 tỷ USD so với năm 2009.

Đứng thứ 3 là Larry Ellison, người sáng lập tập đoàn công nghệ Oracle với giá trị tài sản không đổi, 27 tỷ USD và kế đó là Chisty Walton thuộc chuỗi siêu thị khổng lồ Walmart với 24 tỷ USD, tăng 2,5 tỷ so với 2009.

Forbes cho hay, người có số tài sản ít nhất trong danh sách năm nay cũng có tài sản hơn 1 tỷ USD, vượt trên ngưỡng tối thiểu 950 triệu USD năm trước. 84 tỷ phú bị giảm bớt tài sản, trong khi con số này năm 2009 là 314 người.

Dưới đây là 10 tỷ phú đứng đầu danh sách giàu nhất nước Mỹ năm 2010:

Theo Forbes, VnEconomy

Là Tổng Giám đốc của Harrah’s Entertainment, tập đoàn kinh doanh sòng bài lớn nhất thế giới, nhưng Loveman chưa từng là một con bạc. Từ khi tiếp quản chiếc ghế CEO Tập đoàn Harrah’s vào năm 2003, Loveman, 50 tuổi, chỉ dựa vào những con số khô khan để đưa Harrah’s từ một tập đoàn cờ bạc địa phương với 15 sòng bạc phát triển thành công ty cờ bạc lớn nhất thế giới với 39 sòng bạc trong nước và 13 ở nước ngoài. Khi ngành kinh doanh này còn ở thời hoàng kim, ông đã tích cực đầu tư vào bất động sản.

Năm 2004, ông mua World Series of Poker và 3 sòng bạc của Binion’s Horseshoe với giá 1,5 tỉ USD. Năm 2005, Loveman mua Caesars Entertainment với giá 9,3 tỉ USD và Imperial Palace ở Las Vegas với giá 370 triệu USD vào cuối năm đó. Năm 2007, ông chi 600 triệu USD để sở hữu một sân golf ở Macau, thị trường cờ bạc tăng trưởng nhanh nhất và béo bở nhất thế giới theo đánh giá của Hiệp hội Đánh bạc Mỹ (AGA). Năm ngoái, ông tiếp tục thâu tóm Planet Hollywood Resort & Casino ở Las Vegas với giá chỉ 70 triệu USD tiền mặt và chịu trách nhiệm thanh toán khoản nợ 550 triệu USD của công ty này (Planet Hollywood từng có giá trị đến 1 tỉ USD).

Những thương vụ nói trên đã đưa Harrah’s không chỉ trở thành tập đoàn kinh doanh sòng bài hàng đầu thế giới mà còn là công ty sở hữu nhiều bất động sản nhất tại Las Vegas Strip. “Nhờ tư duy logic toán học, tôi có thể biến mỗi thương vụ sáp nhập hay mở rộng Công ty thành một bài toán rõ ràng”, ông nói.

Người say mê những con số

Sinh trưởng tại Indianapolis, Loveman đã thừa hưởng năng khiếu toán học từ cha mình, một kỹ sư làm việc cho Công ty Western Electric. Hồi còn đi học, ông nghiện hai môn: toán học và bóng rổ.

Sau đó, Loveman theo học tại Đại học Wesleyan và đạt học hàm tiến sĩ chuyên ngành kinh tế học tại Viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Ông dành 2 năm sau đó làm việc tại Ngân hàng Dự trữ Liên bang Boston với vị trí chuyên viên nghiên cứu kinh tế trước khi làm việc tại Trường Kinh doanh Harvard. Tại đây, ông quan tâm đến dịch vụ khách hàng, lĩnh vực mà nhiều chuyên gia phân tích định lượng khác thường né tránh. “Có quá nhiều nghiên cứu về tối ưu hóa nhà xưởng, lập kế hoạch sản xuất trong khi lĩnh vực dịch vụ hầu như không có một công trình nghiên cứu chính thống nào”, Loveman nói.

Khi giảng dạy về chủ đề dịch vụ khách hàng trong lớp, ông để ý thấy sinh viên rất hào hứng. Ông áp dụng những kiến thức phân tích định lượng của mình vào lĩnh vực này và chứng minh được mối liên hệ giữa việc khách hàng cảm thấy vui vẻ hơn và doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao hơn. Công trình nghiên cứu của ông được đăng trên Tạp chí Harvard Business Review năm 1994 với tựa đề: “Putting the Service-Profit Chain to Work.” (Tạm dịch: Xây dựng chuỗi dịch vụ lợi nhuận). Sau đó, ông trở thành diễn giả nổi tiếng với chủ đề này.

Cơ duyên đưa ông đến với ngành cờ bạc cũng khá ly kỳ. Một ngày nọ, ông nhận ra nơi ông có thể ứng dụng tốt nhất những ý tưởng về dịch vụ khách hàng của mình chính là các sòng bạc. Năm 1997, ông viết thư cho Philip G. Satre, CEO của Harrah’s lúc đó, đề cập đến ý tưởng của mình. Năm 1998, nhận được lời mời từ Satre, Loveman đã đồng ý đảm nhận vị trí Giám đốc Hoạt động (COO) của Harrah’s Entertainment.

Tại đây, Loveman nhận thấy xây dựng lòng trung thành ở khách hàng mới là nhiệm vụ cốt lõi. Trước khi ông đến với ngành này, hoạt động marketing của các sòng bạc chỉ là lôi kéo các “con bạc cá voi”, tức những người lắm tiền nhiều của. Loveman đã chọn cho mình cách làm khác và đúng chuyên ngành nghiên cứu của mình. Và thế là ông đã cho ra đời chương trình khách hàng trung thành Total Rewards, cho phép thực hiện nhiều phân tích chính xác về thói quen đánh bạc của người chơi. Loveman cũng áp dụng một chương trình tính điểm cho nhân viên, kể cả những quản lý cao cấp, theo đó, tiền lương và phúc lợi họ nhận được sẽ được tính toán dựa trên sự hài lòng của khách hàng. Harrah’s đã dành ra trung bình 100 triệu USD mỗi năm để xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng. Hệ thống này tinh vi đến nỗi nó có thể cho bạn biết tất cả thông tin về khách hàng mà bạn cần.

Chương trình Total Rewards đã mang lại nhiều lợi nhuận cho Tập đoàn hơn cả lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn ăn theo các trò chơi may rủi này. Tỉ lệ đóng góp của nó vào tổng lợi nhuận của Tập đoàn là 80% so với mức 45% trung bình của ngành, theo AGA. Đến năm 2010, chương trình đã phát triển lên đến 40 triệu thành viên, con số kỷ lục của ngành kinh doanh cờ bạc. Khi Satre về hưu vào năm 2003, Loveman rõ ràng là một sự kế tục hợp lý.

Dù thành công nhờ tư duy toán học nhưng Loveman cũng thừa nhận đôi khi nó vẫn có điểm yếu. Trên thực tế, tư duy đó là nguyên nhân khiến ông có quyết định tồi tệ nhất từ khi gia nhập Harrah’s. Năm 2006, ông từ chối mua lại 1 trong 6 giấy phép kinh doanh cờ bạc ở Macau với giá 900 triệu USD để rồi hậu quả là Harrah’s hầu như đứng ngoài thị trường casino quan trọng nhất ở các nước đang phát triển. “Đôi khi bạn cần dùng trực giác để quyết định nhưng tôi hoàn toàn không giỏi quyết định theo kiểu này”, ông thừa nhận.

Cơ hội từ trong khủng hoảng

Cuối năm 2007, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến cho ngành kinh doanh cờ bạc tại Las Vegas suy thoái nghiêm trọng khi doanh thu toàn ngành sụt giảm đáng kể từ 10,9 tỉ USD năm 2007 xuống còn 9,8 tỉ USD năm 2008 và 8,8 tỉ USD năm ngoái. Harrah’s cũng không ngoại lệ, doanh thu toàn cầu của tập đoàn này giảm từ 10,8 tỉ USD năm 2007 xuống còn 8,9 tỉ USD năm ngoái.

Trước tình hình đó, nhiệm vụ của Loveman là phải tiết kiệm 600 triệu USD nếu muốn tồn tại. “Mùa hè 2008 là thời điểm hết sức khó khăn, chúng tôi phải từ bỏ tư duy làm thế nào để phát triển và thay thế bằng làm sao để tồn tại”, Jonathan Halkyard, Giám đốc Tài chính của Harrah’s, cho biết. Chia sẻ quan điểm này, Loveman nói: “Bảng cân đối kế toán là kẻ thù của chúng tôi. Doanh thu trong năm 2008 sụt giảm theo cách chúng tôi chưa từng được chứng kiến”.

Tuy nhiên, đối với Loveman, đây là thời điểm ông học thêm được nhiều điều mới. Để thực hiện chương trình tái cơ cấu nợ có một không hai của mình, ông đưa ra lời đề nghị hấp dẫn khiến các cổ đông khó lòng từ chối: đổi nợ cũ lấy nợ mới và hưởng phần chênh lệch. Loveman nói: “Nó giống như một dạng lý thuyết trò chơi mà tôi rất thạo. Đó là việc nhận biết và tiên liệu quyết định của người khác và cung cấp thông tin cho họ. Đó thuần túy là bài toán xác suất”. “Loveman không chỉ rất thông minh mà ông còn vô cùng tỉ mỉ”, Halkyard nhận xét. Nhờ Loveman mà chỉ trong vòng 2 năm, khoản nợ của Harrah’s giảm gần 5 tỉ USD, còn 19 tỉ USD.

Cũng nhờ thành công của chương trình tái cơ cấu nợ trên, chỉ 1% tổng số nợ của Harrah’s được đáo hạn trong vòng 2 năm tới. Do đó, Loveman có đủ thời gian để tập trung cho một nhiệm vụ quan trọng khác: “đánh chiếm thị trường châu Á”, công việc mà ông đã phạm sai lầm to lớn để rồi thất bại hồi 3 năm về trước.

Nếu tiếp tục thành công ở châu Á, rõ ràng con đường sự nghiệp của Loveman thật phi thường. Đầu tiên là giáo sư của một trường kinh doanh nhìn thấy cơ hội áp dụng lý thuyết vào thực tiễn. Sau đó là một nhà quản trị khủng hoảng thành công bằng một hệ thống các kiến thức và kỹ năng mới. Và sau cùng là một CEO trở lại sau sai lầm nghiêm trọng trong quá khứ để đánh chiếm một trong những thị trường quan trọng nhất của ngành công nghiệp cờ bạc.

Theo BusinessWeek, Nhịp cầu Đầu tư

Ngay sau ngày Ngân hàng Đầu tư Lehman Brothers (Mỹ) sụp đổ vào giữa tháng 9.2008, David Sokol đã nhận thấy ngay cơ hội khi giá cổ phiếu của Constellation Energy, một công ty điện lực của Baltimore (bang Maryland, Mỹ), bắt đầu giảm mạnh. Ông đã gọi ngay cho ông chủ của mình là Warren Buffett và Buffett đã đồng ý theo đuổi thương vụ này.

Constellation nắm giữ khối lượng khổng lồ các hợp đồng kỳ hạn về năng lượng đang lâm nguy và Công ty đang mấp mé bên bờ vực phá sản. Sokol, khi ấy là Chủ tịch MidAmerican Energy Holdings thuộc Berkshire Hathaway của tỉ phú Warren Buffett, đã nhận thấy ngay cơ hội mua vào các tài sản tốt với giá rẻ. Tối hôm đó, Sokol đã gặp ngay Tổng Giám đốc Constellation là Mayo Shattuck và ký một hợp đồng mua lại Công ty với giá 4,7 tỉ USD.

Trong nhiều tuần lễ trước khi vụ thâu tóm hoàn tất, Hội đồng Quản trị Constellation đã nhận được một lời chào mua khác của tập đoàn điện lực Pháp Électricité de France. Tập đoàn này ra giá mua lại cổ phiếu của Constellation cao hơn 30% so với giá thị trường lúc đó. Và Constellation đã đồng ý. Tuy nhiên, Constellation đã phải hủy hợp đồng với Berkshire và chấp nhận bồi thường cho Berkshire 1,2 tỉ USD. Như vậy, Sokol đã đem về một món hời lớn cho Berkshire mà không tốn đồng nào.

Sự nhạy bén là điều Buffett đánh giá rất cao ở Sokol. Và một điểm khác nữa khiến cho Sokol trở thành người Buffett tin dùng là khả năng xử lý vấn đề của ông. Khi một bộ phận kinh doanh gặp rắc rối hoặc một thương vụ nào đó cần phải được xử lý ngay, người Buffett nghĩ đến đầu tiên là Sokol. Điều này có thể cho thấy tầm quan trọng của Sokol đối với Buffett.

Cánh tay phải của Warren Buffett

Buffett lần đầu tiên gặp Sokol vào năm 1999, khi Berkshire đang mua lại MidAmerican, một công ty điện lực tại Iowa. Tiền thân của MidAmerican là một doanh nghiệp năng lượng địa nhiệt nhỏ với doanh thu hằng năm chỉ 28 triệu USD mà Sokol đã mua lại vào năm 1991. Nhờ tài lãnh đạo của Sokol, doanh nghiệp nhỏ bé này đã phát triển thành công ty điện lực lớn. Hiện nay, MidAmerican đóng góp khoảng 10% tổng doanh thu của Berkshire (khoảng 11,4 tỉ USD) và Sokol hiện vẫn là Chủ tịch Công ty.

Năm 2007, Buffett yêu cầu Sokol vực dậy Johns Manville, một công ty sản xuất tấm lợp mái và cách nhiệt đang gặp khó khăn lúc đó. Và ông đã cứu được công ty này thoát khỏi phá sản. Hiện nay, ông đảm nhiệm vai trò Chủ tịch của Johns Manville. Năm 2008, Charlie Munger, Phó Chủ tịch của Berkshire, yêu cầu Sokol bay sang Trung Quốc để đánh giá triển vọng của BYD, nhà sản xuất xe điện và pin Trung Quốc. Sokol đã đánh giá cao công ty này và Berkshire liền đầu tư 230 triệu USD để mua 10% cổ phần của BYD. Số cổ phần đó hiện trị giá khoảng 1,5 tỉ USD.

Mùa hè năm ngoái, Buffett đã giao cho Sokol nhiệm vụ có lẽ là khó khăn nhất trong sự nghiệp của ông. Đó là vực dậy NetJets, một trong những công ty thuộc Berkshire. Vào giữa tháng 8.2009, NetJets rơi vào tình trạng thua lỗ và mất khách hàng (NetJets lỗ 711 triệu USD trong năm 2009). Người đồng sáng lập kiêm Tổng Giám đốc NetJets là Rich Santulli đã xin từ chức, sau gần 25 năm lãnh đạo. Santulli là người đã tạo ra ngành chia sẻ quyền sở hữu máy bay vào năm 1986 (Hình thức này giúp các chủ sở hữu máy bay tiết kiệm được chi phí bảo trì, chi phí thuê phi công, tiếp viên và điều quan trọng nhất là không phải bỏ ra toàn bộ số tiền để sở hữu một chiếc máy bay). Đến năm 2009, NetJets đã sở hữu một đội máy bay gồm 842 chiếc, 3.500 phi công và trước khi thua lỗ Công ty đã đóng góp doanh thu 3,1 tỉ USD cho Berkshire.

Một khách hàng của NetJets chỉ bỏ tiền ra mua 1/8 quyền sở hữu của một chiếc máy bay trong vòng 5 năm và phải trả khoảng 5.000 USD/giờ chi phí điều hành và có thể sử dụng máy bay chỉ cần thông báo trước 4 tiếng.

Tuy nhiên, vào tháng 8.2009, cuộc khủng hoảng tài chính đã giáng một đòn nặng nề lên NetJets. Một số nhà điều hành đã không còn muốn leo lên chiếc máy bay Gulfstream 50 triệu USD và những người khác thì không còn đủ khả năng chi trả cho việc đi lại bằng máy bay riêng. Trong khi đó, hợp đồng NetJets lại đảm bảo rằng sẽ mua lại cổ phần của chủ sở hữu máy bay theo giá thị trường. Vì thế, họ đã bán lại quyền sở hữu máy bay cho NetJets. Và kết quả là NetJets phải ôm một lượng lớn máy bay không bán được.

Khi tình hình càng trở nên tồi tệ, Sokol đã phải nhảy vào đảm nhiệm chức Tổng Giám đốc thay cho Santulli. Vào đầu tháng 8.2009, khi Sokol bay đến trụ sở của NetJets ở Columbus để xem xét tình hình tại đây, ông đã phát hiện ra 2 vấn đề lớn. Thứ nhất là Hãng đã mua quá nhiều máy bay mới, đẩy các khoản nợ cao ngút trời. Thứ hai là cách thức làm việc của Ban giám đốc lại xây dựng dựa trên sự thân tình, nên khó có thể làm việc hiệu quả. Và ông cũng nhận thấy việc phá bỏ một cơ chế đã tồn tại gần 25 năm ở NetJets là điều không dễ dàng.

CEO mới đối mặt cơ chế cũ

Trong 25 năm qua, Santulli đã xây dựng một văn hóa vững chắc tại NetJets. Nhiều nhân viên có cảm giác Công ty như là gia đình, sẵn sàng làm giúp công việc của nhau để mọi thứ đi vào hoạt động. Thách thức của Sokol là làm sao thay đổi một cách triệt để NetJets mà không làm mất đi tinh thần đã làm nên bộ mặt Công ty. Nhưng dàn quản lý cấp cao lại không muốn thay đổi. Tại các buổi họp, khi Sokol đề nghị bán bớt máy bay hoặc cắt giảm chi phí thì Ban giám đốc lại bàn ra.

Mặc dù không được đón nhận nhưng Sokol vẫn kiên định thay đổi, hủy bỏ các đơn đặt hàng mua máy bay mới, bán rẻ máy bay cũ và giảm nợ từ 1,9 tỉ USD xuống còn 1,3 tỉ USD. Ông cũng cắt giảm được khoảng 100 triệu USD chi phí, đủ để đảm bảo hoạt động kinh doanh có lãi.

Đối với NetJets, ông áp dụng lối tiếp cận nhẹ nhàng, từng bước một. Ông bắt đầu với những công việc đơn giản nhất: hủy bỏ việc cho phép các diễn viên điện ảnh, ca sĩ hoặc bạn bè của Công ty sử dụng máy bay miễn phí vì mục đích quảng bá thương hiệu, nhờ đó tiết kiệm được khoảng 30 triệu USD chi phí. Sokol nói: “Chúng ta bỏ ra khoảng 30 triệu USD chi phí vào các đợt quảng bá như vậy, nhưng giá trị thực sự chúng ta nhận được có thể chỉ là 2-3 triệu USD mà thôi”.

Tiếp đến ông thực hiện công việc khó khăn hơn: cắt giảm nhân sự. Santulli trước đó đã giảm khoảng 4% lao động. Sokol đã giảm tiếp thêm 5% nhân viên và cho nghỉ việc khoảng 500 phi công, đưa tổng số nhân viên bị cắt giảm lên đến 6.400 người. Nhiều nhà điều hành cấp cao đã phản đối dữ dội với mức độ cắt giảm của Sokol. Họ cho rằng làm như vậy thì chất lượng dịch vụ sẽ kém đi. Chẳng bao lâu sau đó, khoảng phân nửa dàn quản lý cấp cao của Công ty ra đi. Số còn lại thì được phân công nhiệm vụ khác hoặc tự nộp đơn nghỉ việc.

Sau khi sàng lọc dàn quản lý cấp cao, Sokol đã cất nhắc 3 nhà điều hành NetJets vào đội ngũ mới của mình và thuê thêm 3 người khác từ bên ngoài. Ông nói: “Dàn quản lý NetJets quá cồng kềnh và cơ cấu tổ chức chưa tốt. Chúng tôi cần giao cho nhân viên trách nhiệm với mục tiêu rõ ràng và phù hợp với năng lực”.

Trong cơ chế cũ, dịch vụ và chi phí được sử dụng làm thước đo đánh giá trong một mức độ nào đó, nhưng không được xuyên suốt khắp cả công ty. Bill Noe, một nhân viên lâu năm tại NetJets, được Sokol cất nhắc lên vị trí Chủ tịch NetJets khu vực Bắc Mỹ, cho biết: “Trong cơ chế cũ, bạn quy tụ tất cả mọi quản lý cấp cao trong một phòng họp và nói: đây là mục tiêu chúng ta phải đạt được, đây là điều chúng ta đang làm. Nhưng các nhân viên cấp dưới có liên quan thì lại không biết được điều gì đang diễn ra”.

Sokol đã đào tạo đội ngũ quản lý của mình trong việc đánh giá mọi thứ Công ty thực hiện, từ dịch vụ đúng giờ cho đến chất lượng cung cấp dịch vụ ăn uống. Ngoài việc nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý dịch vụ, ông còn cho sáp nhập dịch vụ chăm sóc khách hàng, bán hàng và marketing vào một nhóm, tạo ra các đội ngũ làm việc có tinh thần đồng đội, hỗ trợ và kết hợp một cách ăn ý.

Sokol cho biết, văn hóa cũ của NetJets chỉ tập trung vào sự phát triển trước mắt hơn là dài hạn. Vì thế, ông vạch ra chiến lược phát triển với tầm nhìn 5-10 năm, theo dõi và đánh giá mọi thứ từ nhu cầu tương lai cho đến các máy bay mới, giá nhiên liệu, lạm phát và tiếp cận các thị trường mới như Trung Quốc. Sau đó, ông điều chỉnh lại mục tiêu theo từng giai đoạn để đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp. Điều này có thể giúp Công ty tránh được những cú sốc không lường trước xảy ra.

Những biện pháp triệt để Sokol thực hiện để vực dậy NetJets đã vấp phải không ít những chỉ trích từ một số cựu quản lý cấp cao của NetJets, đặc biệt là Jim Jacobs, đồng sáng lập NetJets, đã rời bỏ vị trí Phó Chủ tịch vào tháng 1.2010.

Jacobs chỉ trích các biện pháp cắt giảm chi phí của Sokol, cho rằng chúng sẽ buộc Công ty phải hy sinh chất lượng dịch vụ. Và việc hủy bỏ các đơn hàng mua máy bay mới sẽ khiến cho đội ngũ máy bay trở nên già cỗi và càng tốn kém hơn để điều hành. Dù Sokol bị chỉ trích như vậy, nhưng Buffett thì lại rất hài lòng. “Dave (tên thân mật mà Buffett gọi Sokol) đang tạo ra lợi nhuận rất tốt, không phải đến từ việc bán đi máy bay. Tôi tin rằng NetJets sẽ tạo ra được 200 triệu USD lợi nhuận trước thuế trong năm nay. Đây là một thành công về mặt quản lý ấn tượng nhất mà tôi từng thấy. Khi ngành hàng không khởi sắc, NetJets sẽ có thể kiếm được 500 triệu USD mỗi năm”.

Theo Fortune, Nhịp cầu Đầu tư